Новый руководитель отдела продаж в Mazda Motor Rus
Компания Mazda Motor RUS объявляет о назначении Константина Шеина на должность руководителя отдела п...
Seat сворачавает продажи в России
Компания Seat, входящая в концерн Volkswagen, сворачивает продажи автомобилей в России
Continental празднует производство 1 000 000 шины на новом заводе в Калуге
Шинный завод Continental в Калуге празднует производство 1 000 000-ой шины на заводе в Калуге
   
8 декабря 2016г в Учебном центре «Интерколор» состоялся финал V Всероссийского конкурса колористов
09.12.2016
Программа финала конкурса, традиционно, включала в себя 2 основных этапа: практический конкурс и тео...
Внимание! Atention! Ahtung! V юбилейный Всероссийский конкурс колористов!
Наступило самое красочное и красивое время года, а значит вновь пришло время определить лучших из...
Gates меняет структуру подразделения Automotive Aftermarket
Компания Gates объявила о новой структуре подразделения Automotive Aftermarket и учреждении трех нов...
Дюрр ускоряется
Промышленные установки EcoDryScrubber концерна Дюрр пользуются высоким спросом не только среди автоп...
Porsche Winter Festival 2015: преимущества зимней езды на высоких скоростях
В субботу, 24 января, на автодроме международного класса Moscow Raceway состоялся первый Porsche Win...
Bosch оживляет легенду
Голливудская легенда – машина K.I.T.T. из знаменитого фильма «Рыцарь дорог» - стала реальностью
В Краснодаре определят лучшие автосалоны и автоцентры края
Департамент потребительской сферы Краснодарского края проводит X юбилейный ежегодный конкурс «Лучшие...
Сбор Ассоциации международных автоперевозчиков
В рамках Деловой программы выставки «Мир Автомобиля» пройдет собрание и конференция Ассоциации между...
Наука управлять

Пик конфликта

Санта Малиновская

В любой компании работают разные люди, у каждого из которых свои мировоззрение, воспитание, образование и привычки. Они проявляют свои амбиции, карьерные устремления, разочарования и обиды. Поэтому инциденты, открытые столкновения противоположных позиций просто неизбежны.


Любой инцидент опасен тем, что всегда ведет к негативным последствиям — как для его участников, так и для всей компании. Более того, некоторые сотрудники специально провоцируют инциденты, полагая, что это лучшее решение конфликта. Довольно часто можно встретить такую картину, когда руководители разрешают сотрудникам «выпускать пар». Но подобная ситуация опасна, она может легко выйти из под контроля. Поэтому требуется грамотное управление инцидентами, то есть знание различных рычагов управления в экстремальных, трудных, нестандартных ситуациях.

Причины возникновения инцидентов

Инцидент — всегда последняя, крайняя стадия конфликта. И если во время развития конфликтной ситуации какие либо меры по ее разрешению не были приняты или оказались безрезультатными, наступает время инцидента. Этот этап отличается крайней агрессивностью, перерастающей в откровенный скандал, когда оппоненты уже не стесняются в выражениях и даже могут наброситься друг на друга с кулаками.
Для появления инцидента обязательны три условия. Во-первых, конфликтная ситуация, входящая в свою заключительную фазу развития, когда по спорному вопросу существуют противоположные позиции, есть лидеры — носители этих позиций и инициаторы, которые хотят и способны вывести конфликт на стадию открытого столкновения интересов. Во-вторых, повод для инцидента. Толчком может стать что угодно: неосторожное слово или резкое замечание, какое либо действие одного из участников событий. Повод — это не причина конфликта, которая порой значительно глубже. В-третьих, это некоторое количество участников — инцидент редко происходит между двумя людьми. Как правило, в нем участвует большее число сотрудников. И если все три условия наличествуют одновременно, инцидент начинается автоматически.

Сценарии инцидентов

Инциденты могут возникать всего по двум сценариям. И если руководитель знает их, то сможет предсказать путь развития инцидента и предвидеть его последствия. Сценарий первый: инцидент продолжается до тех пор, пока не исчерпает сам себя. Он прекращается не под воздействием каких либо внешних обстоятельств. У такого инцидента четко выраженный регрессивный характер, в результате не только ситуация становится жестче, но и участники все больше отдаляются от спорной темы и реагируют на действия оппонентов ответными выпадами. В результате регрессия всегда вызывает потерю сути конфликта. Внешне это выглядит так: взаимные обвинения, упреки, оскорбления вызывают негативные эмоции у сторон, и порой все даже забывают, а с чего, собственно, все началось. Инцидент по такому сценарию заканчивается так: внешне побеждает либо одна из сторон, либо никто; нервы участников потрепаны, здоровье ухудшается; обстановка в коллективе негативная, а конфликт, по сути, остался неразрешенным. И чем дольше инцидент продолжается, тем хуже результат. Лучший вариант в такой ситуации — постараться как можно быстрее остановить инцидент.
При втором варианте инцидент прекращается под воздействием каких то внешних обстоятельств. Это могут быть и сознательные действия, например, начальника. Но здесь существует одно важное правило: руководитель не должен быть втянут в конфликт ни одной из противоборствующих сторон; лишь в этом случае он прекратит инцидент эффективно.

Как прекратить инцидент

По мнению профессора Московского психолого-социального института Николая Вересова, на практике существует два способа прекращения инцидентов: мягкий и жесткий. Первый лучше использовать в самом начале конфликта, когда все еще не перешли на стадию регресса и утраты сути ситуации. Для этого стоит уверенно и четко предложить перенести обсуждение спора. В этом случае глава компании выигрывает столь важное для него время и, кроме того, ставит лидерам противоборствующих группировок ультиматум: изложить свои позиции по спорному вопросу позже, в более спокойном состоянии.
Жесткий способ стоит применять на стадии регрессии, когда конфликт вошел в острую, агрессивную стадию развития, когда уже «полетели пух и перья». Жестко предотвращать инцидент стоит и в том случае, если предпринятая попытка мягкого предотвращения провалилась. Или руководитель совершил какую либо ошибку, и ситуация явно вышла из под контроля. Жесткий способ — последняя возможность «разрулить» конфликт позитивно, вернуть ситуации управляемость. Но начальник должен быть сторонним арбитром и не поддерживать ни одну из сторон. Руководитель своим волевым решением прекращает любые обсуждения, но при этом говорит следующее: «Завтра, в своем кабинете, в такое то время я жду всех тех, кто заинтересован в решении этого вопроса. Подготовьте свои идеи, как выйти из создавшейся ситуации. Со своей стороны, я тоже выскажу свои предложения. А сейчас всех прошу разойтись по своим рабочим местам».
Необходимо помнить, что в любом случае инцидент — очень опасная стадия конфликта, и победителей в нем не бывает. После него всегда наступают тяжелые последствия для всей компании, для ее корпоративного духа. Поэтому задача руководителя — как можно быстрее разрешить инцидент, мягким или жестким способом. Единственный способ победить в инциденте — прекратить его.

Решение конфликтных ситуаций

Самое трудное в конфликте — увидеть возможность взаимовыгодного решения возникшей проблемы. В споре остро обнажаются противоречия между сторонами, каждая из которых, как правило, не слушает другую, а слышит только себя, считает важным свое мнение и навязывает его окружающим. Конфликт отличается от спора и разногласия тем, что в нем уже есть агрессия, напряженность, столкновение.
Даниэль Дэна, американский консультант по вопросам управления, выделяет несколько основных иллюзий, мешающих в конфликте решать проблемы конструктивно. Иллюзия «плохого человека»: когда люди прощают себе многое и ощущают себя правыми, а своего оппонента они считают неправым, да еще и виноватым в конфликте. На самом деле в том, что конфликт возник, всегда виноваты обе стороны. Иллюзия «камня преткновения»: происходит искажение действительности в восприятии, то есть кажется, что проблема трудна для разрешения. Здесь важно посмотреть на ситуацию со стороны, и тогда человек даже сам себе вполне может дать разумные советы. Иллюзия возможности выиграть за счет проигрыша другой стороны: у человека в подсознании заложены два способа преодоления опасности — сражаться или убежать. Иначе говоря, либо навязать противнику «силовую игру», либо уйти от разговоров. Можно еще игнорировать проблему — общение вроде бы продолжается, а проблема не решается. Как правило, это делается для того, чтобы не портить отношения окончательно.
Чтобы все таки преодолеть эти иллюзии, Даниэль Дэна предлагает следующие способы решения конфликтных ситуаций: суметь вовремя разрядить атмосферу, пошутить. Далее: научиться управлять проблемами своей компании и не позволять им перерастать в открытые столкновения и кризисы взаимоотношений сотрудников. Роль руководителя в этом очень большая: именно он может пригласить особо агрессивных работников к себе для беседы, а если это деловые переговоры, то вовремя уступить.
Основные признаки перерастания стычек в конфликты таковы: уменьшается желание сотрудничать; возникает неверие в добрые отношения; проявляются опасения, что оппонент может прервать отношения. Если руководитель видит в своем коллективе названные опасные признаки, он всегда должен находить время для беседы с персоналом — коллективно или по отдельности, предлагать сторонам встретиться и рассказать, как они видят спорную ситуацию. В случае необходимости — соблюдать конфиденциальность. Вместо тактики «я против тебя» лучше использовать «мы против проблемы», чаще применять невербальные жесты примирения. Если конфликтная ситуация возникает с партнерами на переговорах, необходимо учиться договариваться о совместных условиях с конкретными обязательствами сторон.
Американские психологи Хелена Корнелиус и Шашана Фейр в деловом бестселлере «Выиграть может каждый» предлагают свою концепцию решения конфликта без доведения его до стадии инцидента. Они полагают, что уход от конфликта вполне может быть разумным шагом, если ситуация не затрагивает прямых интересов. Формы такого ухода: молчание, безразличие, переход с дружеских отношений только на деловые, обиженный уход, демонстративный уход, полное игнорирование обидчика.
Следующая тактика — отказаться признавать наличие конфликта, стараясь поддерживать добрые отношения любой ценой. Это возможно в том случае, когда разногласия незначительны, а конфронтация привносит стрессы. Формы подавления конфликта: примириться с происходящим, чтобы не нарушать покой; делать вид, что все в порядке; использовать свое обаяние для достижения цели.
Применяется и тактика выигрыша за счет проигрыша другой стороны — ее психологи рекомендуют применять только в особых случаях, когда требуется взять ситуацию под контроль, чтобы не допускать паники или каких то опрометчивых поступков. Для этого нужно перехитрить, перекричать в споре, призвать на помощь союзников для поддержки, требовать согласия ради сохранения отношений.
При использовании тактики компромисса важны определенные навыки в переговорах, чтобы каждый из участников, вместо того чтобы все потерять, добился хотя бы чего нибудь. Для достижения согласия нужно проанализировать все варианты. Формы компромисса: получить что то вместо потери всего, искать справедливый исход дела, поделить пополам предмет спора, уступить немного ради поддержания отношений.
Интересна стратегия «обоюдный выигрыш»: она улучшает взаимоотношения. Добиться этого можно, точно определив потребности всех участников переговоров; признав ценности, не только свои, но и чужие; будучи объективными, отделять проблемы от личности; стараясь удовлетворить обе стороны переговоров; ища неординарные, творческие решения; щадя людей, но не проблемы. Словесные ключи для подобных переговоров: «Я ищу справедливое решение для всех», «Давайте вместе посмотрим, как нам всем получить то, что каждый хотел бы», «Я пришел сюда, чтобы решить эту проблему». Важно понять, в чем разногласия сторон компенсируют друг друга, показать на переговорах, что участники конфликта — партнеры, а не противники, разработать новые варианты решений, которые понравятся всем.

Архив журналов
2014
2013
2012
2011
2010
Наш опрос
kraskopult.pro


 



  3M_Logo_145.jpg