Для анализа и оценки качественного уровня работы сервиса обычно выводят кроме прочих коэффициент повторных ремонтов (К_пр). Он рассчитывается как процентное соотношение числа повторных ремонтов к общему числу выполненных заказов/ремонтов за отчетный период, кратный месяцу (30, 60, 90 дней). Анализировать его имеет смысл в том случае, если потом он будет сравниваться с допустимой величиной, которая фиксируется как целевая задача. Значительные отклонения от нормы — это сигнал к тому, что пора вступать в бой основательно: искать «дыры» в системе контроля качества и предпринимать меры, чтобы их прочно «заштопать».

В настоящий момент статистика по повторным ремонтам на уровне дилерских предприятий не ведется в силу разных причин, одна из которых заключается в разных подходах к измерению. Общемировая практика принимает за критерий серьезности проблемы наличие 5 % зарегистрированных недочетов. Иначе говоря, смысл озадачивать себя, прикладывать усилия и вкладывать инвестиции в пересмотр системы качества есть только при К_пр более 5 %. При этом важно не ограничивать фокус внимания лишь производственным процессом, ведь брак на производстве, как показывает та же общемировая практика, — далеко не единственный источник проблем качества. Роман Суриков, директор послепродажного обслуживания «Артекс» (бренд Jaguar Land Rover), в ходе анализа причин повторных ремонтов в своей компании два года назад выяснил, что основной причиной была (вдумайтесь!) всего-навсего неверно сформулированная жалоба клиента перед предыдущим ремонтом.

Хотелось бы сразу оговориться, что сам факт повторного ремонта — нормальная ситуация для любого сервиса. В конце концов, не ошибается только тот, кто не работает: запчасти не были заказаны вовремя или автомобиль только что сошел с конвейера, поэтому нет практики по нему. Главное, чтобы количество возвратов с теми же жалобами не доходило до критической точки, когда возникает риск массового оттока клиентов или, что хуже, риск оказаться виновниками ДТП по причине некачественно проведенного ремонта (с привлечением к уголовной ответственности).

Евгений Горянский, бизнес-тренер и бизнес-консультант:

— Среди причин всех ДТП, произошедших в 2013 г., неудовлетворительное состояние машины не дотягивает до 1 %. Есть еще одна, уже более возбуждающая цифра: это около полутора тысяч случаев. Конечно, не всегда виноваты дилеры — сами знаете, какие автомобили ездят по нашим дорогам. Но если хотя бы одна человеческая смерть или увечье случились из-за того, что кто-то не провел процедуру контроля качества или совершил ошибку по халатности, это очень плохо для нашего бизнеса. Может быть, мы просто недооцениваем то, чем сегодня занимаемся?

Кто виноват?

Учет повторных ремонтов в разных компаниях порой различается довольно существенно: один и тот же случай может рассматриваться по-разному. Что же считать критерием повторного ремонта: только ли возврат машины с аналогичной проблемой? Если так, то как определить, что проблема действительно та же самая? Как правило, для этой цели поднимают предыдущее рабочее задание и смотрят, тот же ли у него актив, те же или похожие коды операции и компонента, что и у нового рабочего задания. Это с технической стороны, а как быть с морально-этической составляющей вопроса? Нужно ли признавать свои ошибки или по возможности стоит уходить от ответственности? Надо сказать, что честность в отношениях с клиентами еще никогда не вредила ни одной компании. Наоборот, люди будут больше уважать вас и больше доверять вам как профессионалам, которые умеют признавать ошибки и отвечают за свою работу. По мнению Сергея Кудрявцева, эксперта Castrol Professional, если клиент считает, что причина его обращения связана с устранением одной и той же проблемы или недостатка, то обязанность дилера — считать это повторным ремонтом. Роман Суриков уверен, что бороться нужно не с повторными ремонтами, а с причинами их возникновения.

Причины повторных ремонтов могут лежать на поверхности, виноваты в них могут быть любые без исключения сотрудники сервиса, и совсем не обязательно, что «механик опять напортачил».

Сергей Кудрявцев выделяет несколько причин:

– отклонение от технологического процесса;

– использование нестандартного оборудования;

– ошибки при постановке задач, система временных решений;

– неполная первичная информация или ее отсутствие;

– неполная или ошибочная диагностика проблемы;

– некачественная элементная база для ремонта;

– низкая квалификация персонала.

Как бы странно это ни звучало, и сам клиент может приложить руку к повторному заезду в автосервис. Среди причин этого:

– слабые навыки эксплуатации автомобиля;

– грубые нарушения правил эксплуатации, механические или иные повреждения (новоявленные автовладельцы «не хотят» читать инструкцию и не слушают продавца автомобиля);

– отсутствие у пользователей информации о допустимых отклонениях параметров;

– использование некачественных расходных материалов;

– неквалифицированный ремонт (самостоятельный или неавторизованный).

Андрей Петренко, генеральный директор «РТДС Сервис»:

— В нашей компании мы проводим тест-драйв два раза: когда продаем и когда выдаем автомобиль (клиент все равно оставляет его на «допы»). Во второй раз клиент готов услышать от продавца то, что ему нужно, эмоции у него закончились. Когда покупает, приходит довольный и счастливый и не будет никого слушать. А то бывает, что человек докупает опции на пятьсот тысяч, а потом не может включить систему, чтобы двери автоматически закрывались.

Конечно, это далеко не полный перечень возможных причин повторного ремонта — каждое предприятие наверняка сможет добавить в этот список с десяток своих. Анализировать нужно буквально все. При этом основным правилом такого анализа, по словам Сергея Кудрявцева, должно стать детальное изучение всей совокупности причин и источников, приводящих к снижению качества ремонтов и сервисного обслуживания в целом.

Позиция российского законодательства в отношении повторного ремонта также не обнадеживает дилера: суды изначально рассматривают потребителя как пострадавшее лицо, слабую сторону. Подразумевается, что бизнес всегда виноват, а клиент всегда невиновен. Сергей Кудрявцев констатирует, что подходы, подтекст и правоприменительная практика к «частнику» и к юрлицу совершенно разные. Не вносит ясности и другой краеугольный камень российского законодательства, связанный с критериями того, что считать существенным недостатком товара.

Как это ни парадоксально, любимая всеми дилерами гарантия, благодаря которой клиент «привязывается» к сервису, имеет и обратную сторону: она стимулирует автовладельца приезжать на повторный ремонт, ведь ему каждый раз напоминают о том, что она действует на все работы и запчасти. Поэтому по любому «чиху» клиент кидается в сервис с жалобой на некачественный ремонт.

Сергей Кудрявцев:

— Так потихоньку создается стереотип, что все проблемы, какие бы клиент ни поимел с автомобилем в период гарантийного срока с ремонтом и запчастями, должны закрываться гарантийными обязательствами. Особенно если проблема возникла близко по времени к самому визиту, например в течение месяца или пары недель. Я заплатил деньги, и теперь у меня гарантии. Когда клиенту говорят, что нужно заплатить, он вспоминает, что «на ТО вы это делали, почему же опять нужно?».

Часто сотрудники сервиса при приеме автомобиля в ремонт забывают, что разговаривают с человеком, который толком не разбирается в своем автомобиле, да по большому счету, он и не обязан это делать. Ему неважно, что именно сломалось в его машине, для него главное — в итоге ремонта получить исправный автомобиль. Поэтому нельзя ни в коем случае на 100 % доверять «диагнозу», поставленному автомобилю клиентом (используя диалоговую приемку, попросите клиента показать пальцем, что именно он имел в виду под словом «трансмиссия»), а при выдаче всегда необходимо давать рекомендации. Поэтому первое, что сделал Роман Суриков из «Артекса» для снижения числа повторных ремонтов, — изменил процесс формирования жалобы. Не без помощи импортера в компании была введена форма «четырехступенчатой жалобы», отвечающей на вопросы: что, как, где, когда и при каких обстоятельствах. Она помогает механикам быстрее обнаружить неисправность. Приезжая на ремонт, клиент сначала заполняет диагностическую карту. Далее мастер-консультант вносит в заказ-наряд сформулированную жалобу. Есть еще так называемый лист тест-драйва, который заполняет мастер цеха, проводя тест-драйв вместе с клиентом, чтобы точно понять, чем именно клиент недоволен. Во всех документах клиент оставляет свою подпись. Вообще, тест-драйв проводится в «Артексе» трижды: перед принятием в ремонт, когда мастер ОТК делает проверку качества и когда автомобиль выдается клиенту. Эти процедуры обязательны для всех машин, кроме приезжающих на техобслуживание.

Евгений Горянский:

— Одна из проблем, о которой часто говорят сервис-менеджеры по всей стране, как о причине, по которой они не проводят тест-драйвы, — это недостаток места, при этом «выезжать за территорию боимся, вдруг, не дай бог, что-то произойдет». Я считаю, что это не повод их не проводить. Надо буквально заставлять клиента, неважно, торопится он или нет. Ведь единицы из вас на этапе записи планируют время сдачи или выдачи автомобиля на 20 минут и предупреждают его об этом заранее.

Что делать?

Единственный вариант противодействия повторным ремонтам — пересмотреть свою систему контроля качества и политику управления бизнес-процессами. Необходимо сделать так, чтобы иметь возможность «ловить» ошибки как можно раньше. В соответствии с правилом «1–10–100», если механик обнаруживает проблему самостоятельно, то затраты будут $1, если проблема обнаружена на этапе мастера-консультанта при оформлении отчета, обойдется она в $10; если она вскроется на этапе передачи автомобиля клиенту, предприятие потратит $100. Если клиент обнаружит неисправность и скажет, что хочет приехать с жалобой, цена такой ошибки может превысить и $10 тыс., особенно в том случае, если он захочет обратиться с претензией в суд. Другими словами, сами обнаружили — минимальные затраты, обнаружил ближайший коллега — сумма увеличивается в десять раз, обнаружил клиент на этапе выдачи автомобиля — еще в десять раз. Но если клиент нашел дефект в скором времени после визита, когда находился вне предприятия, то исправить его будет сложнее и дороже.

Итак, что может помочь снизить вероятность возникновения повторных ремонтов? Как сделать, чтобы позиция клиента и позиция законодательства были смягчены?

По мнению Сергея Кудрявцева, прежде всего нужно объявить борьбу с системой временных решений как на высшем уровне, так и на уровне механика, а в отношении коммуникации с клиентами особое внимание уделить управлению процессами обслуживания, которые всегда должны быть «повернуты» на клиента.

Сергей Кудрявцев:

— Мы прибегаем к системе временных мер, чтобы за минимальное время получить некий результат. Но насколько устроит нас качество полученного результата? Не принимайте временных решений, они недопустимы ни как система, ни как единичные случаи. Это приводит к ошибкам, и, как следствие, к возвратам. Как бы краток ни был временной промежуток, не поддавайтесь на соблазн — делайте все капитально.

Например, как часто вы проводите общие собрания сотрудников сервиса, чтобы обсудить сложные случаи? Если время от времени, только когда есть повод, — можете считать, что тратите время впустую. Проводите такие встречи регулярно — только регулярность может дать результат.

Обучение и развитие сотрудников — обязательные составляющие плана профилактики повторных ремонтов. Не меньшее значение имеет «персональная философия» компании, как назвал это Сергей Кудрявцев, подразумевая под словосочетанием нечто большее, чем просто компетенции сотрудников, — ответственное отношение к работе и стремление к высокому результату.

Сергей Кудрявцев:

— Это жизненная позиция. Я не делаю ничего серьезного, оставляя шанс на некую переделку. Это должно быть частью культуры, причем как технической, так и организационной. Причем такой должны быть позиция ассистента колл-центра при встрече, механика, консультанта, менеджера, руководителя клиентской службы, девочки, которая делает постсервисные звонки. Вот так должна быть спроецирована эта идея.

Роман Суриков также считает, что успех в борьбе за качество сможет обеспечить только командная работа.

Хотя производственный брак часто составляет лишь малую часть причин, по которым клиент требует повторного ремонта, здесь тоже есть проблемы. И немалую роль в эффективном производстве играет качество инструментов и оборудования, используемых во время ремонта. Важная часть менеджмента качества на предприятии заключается в регулярных поверках измерительных приборов, инвентаризации содержимого тумбочек механиков не реже раза в квартал и обеспечения своевременной замены сломанного, ветхого и непригодного к работе инструмента.

В процессе анализа ситуации с повторными ремонтами важно обеспечить фиксацию и мониторинг уровня удовлетворения сервисного спроса (обеспечения сервиса запасными частями), а также разработать форму для анализа повторных обращений клиентов, в которой будет указана причина обращения, сделаны выводы и прописаны действия, направленные на уменьшение повторных ремонтов.

Перечислим процентные показатели, которые могут понадобиться для сбора статистических данных:

– ремонты, выполненные с первого обращения;

– выполнение сервисных акций (по гарантии и отзывным кампаниям);

– повторные ремонты, связанные с некачественным выполнением работ;

– заказ-наряды с наличием рекомендаций после ремонта;

– повторные ремонты, связанные с качеством запасных частей.

Важно не просто измерять все возможные качественные и количественные показатели, а работать с ними, анализировать и принимать меры для исправления ситуации. Роман Суриков рассказывает, что, когда он пришел работать в «Артекс», средний показатель повторных ремонтов находился на уровне 27 %, и это при том, что все регламенты, показатели и технические процессы были прописаны, проводился регулярный контроль всех важных показателей. При более детальном рассмотрении выяснилось, что дальше измерений дело не шло: не предпринималось никаких действий, у персонала не было мотивации, а контроль проводился локально и поверхностно.

Для эффективного мониторинга ситуации с повторными ремонтами важна регистрация в системе DMS и CRM как можно более полных сведений обо всех обращениях клиентов, включающих дословную фиксацию всех комментариев. Причем, если случай клиента признан негарантийным, информацию о нем также рекомендуется зафиксировать в базе данных.

Сергей Кудрявцев:

— В системе учета мы должны сформировать все мероприятия, которые провели в отношении данного источника повторного ремонта, какие мы сделали разъяснения, корректировки в технологии, как мы улучшаем культуру обслуживания и какие инструменты применяем, чтобы это не повторилось вновь.

На лояльности клиентов, чей визит был зафиксирован как повторное обращение или повторный ремонт, положительно сказывается «звонок вежливости» от руководителя отдела послепродажного обслуживания. Такое простое действие поможет не потерять доверие клиента — самое ценное, что, собственно, и делает его лояльным. Дмитрий Зюков, директор по послепродажному обслуживанию ОАО «АВТОDОМ» (филиал в Санкт-Петербурге), уверен, что взаимоотношения с клиентами должны строиться только на доверии.

Дмитрий Зюков:

— Должное качество предлагаемого ремонта и отсутствие необходимости для клиента заезжать к нам повторно позволят не только обеспечить клиентоориентированный подход. Мы сможем подняться на две-три ступеньки выше по лестнице лояльности и доверия к дилерскому центру и далее строить отношения с клиентами и в плане продаж новых автомобилей, и трейд-ин, собственно активных продаж сервиса, расширения заказ-наряда и предоставления дополнительных услуг. Продажи основаны только на этом доверии.