Новый руководитель отдела продаж в Mazda Motor Rus
Компания Mazda Motor RUS объявляет о назначении Константина ...
Seat сворачавает продажи в России
Компания Seat, входящая в концерн Volkswagen, сворачивает про...
Continental празднует производство 1 000 000 шины на новом заводе в Калуге
Шинный завод Continental в Калуге празднует производство 1 00...
   
Внимание! Atention! Ahtung! V юбилейный Всероссийский конкурс колористов!
Наступило самое красочное и красивое время года, а зн...
Gates меняет структуру подразделения Automotive Aftermarket
Компания Gates объявила о новой структуре подразделения ...
Дюрр ускоряется
Промышленные установки EcoDryScrubber концерна Дюрр пользую...
Porsche Winter Festival 2015: преимущества зимней езды на высоких скоростях
В субботу, 24 января, на автодроме международного класс...
Bosch оживляет легенду
Голливудская легенда – машина K.I.T.T. из знаменитого фил...
В Краснодаре определят лучшие автосалоны и автоцентры края
Департамент потребительской сферы Краснодарского кра...
Сбор Ассоциации международных автоперевозчиков
В рамках Деловой программы выставки «Мир Автомобиля» ...
Заметки менедже...

Анализ работы автосервиса с помощью воронки продаж

В сложившейся рыночной ситуации одним из основных источников дохода автодилеров стали услуги сервиса, поэтому эффективность ремонтного подразделения они ставят во главу угла, благо что всевозможных инструментов для анализа ситуации предостаточно. Но среди них есть один, который был взят на вооружение совсем недавно.


На практике эффективность работы сервиса чаще всего определяют такими показателями, как выработка цеха, валовая выручка, уровень удовлетворенности. Также не менее часто анализируют средний чек, среднюю наполняемость заказ-наряда запчастями и работами, среднее расширение заказ-наряда и некоторые другие аспекты в зависимости от вкусовых предпочтений и привычек руководства. Однако ни один из этих показателей в действительности не в состоянии отобразить полную картину происходящего и дать повод говорить о каких-либо тенденциях. Привычные (назовем их еще традиционными) методы анализа в полной мере не отражают того, что на самом деле происходит в сервисе, они показывают, что называется, среднюю температуру по больнице без возможности оценки причины болезней и выбора лекарств. А значит, не могут рассматриваться как реальные инструменты повышения эффективности. Что же делать?

На помощь придут воронки, представляющие собой графическую визуализацию актуального состояния сервиса в отношении клиентского трафика по различным категориям и в разнообразных срезах. В отделе продаж их использование почти не вызывает вопросов: они там хорошо прижились и успешно применяются для анализа причин оттока и притока клиентов. А вот для сервиса инструментарий воронок пока в новинку. Официальное определение воронок продаж услуг сервиса звучит следующим образом: это статистический инструмент анализа тенденций потока клиентов и спроса на услуги сервиса, а также источник информации для принятия управленческих решений, нацеленных на повышение эффективности бизнес-процессов.

Воронки сервиса не дополняют, а заменяют традиционные показатели оценки эффективности, дают более полную информацию о текущем состоянии дел и возможности для аргументированного ситуационного прогноза. По словам дилеров, внедривших воронки в свою аналитику, они нужны, чтобы знать, как есть и как должно быть. Работая с воронками, собственник, генеральный директор и технический директор понимают, сколько клиентов есть у компании и как быстро она их теряет, наглядно видят слабые места в бизнес-процессах, и главное — могут отслеживать результаты проводимых изменений.

Какими могут быть воронки? На самом деле их великое множество — сколько фантазии хватит. Консалтинговое агентство «Автокадр», за спиной которого невероятно сложный и масштабный проект внедрения воронок сервиса в работу дилерской сети KIA, выделяет девять основных воронок.

Первая из них показывает, сколько из тех, кто купил у вас автомобиль, приезжают на техобслуживание (ТО-1, ТО-2, ТО-3 и далее), и наводит на справедливый вопрос: «Куда деваются те, кто не приезжают?» Умножив сумму среднего чека, посчитать которую не составляет труда, на количество неслучившихся машино-заездов, можно вычислить упущенную прибыль — гипотетическую цифру, которая получилась бы в том случае, если бы ТО проходили все клиенты, купившие у вас автомобиль.

Самая распространенная коллизия — сопоставление этой воронки с радужными отчетами клиентской службы о высоком уровне удовлетворенности клиентов. Во многих случаях напрашивается вопрос: почему же удовлетворенные клиенты нелояльны, приезжают на техобслуживание все реже и реже? Может быть, дело просто в плохо продуманной системе анализа индекса CSI? Очень часто высчитывают так называемую воронку платонической любви — уровень удовлетворенности клиентов сервиса за выбранный период и динамику прохождения технического обслуживания при данной удовлетворенности.

На первый взгляд, рассчитать воронки довольно просто. На самом деле это не так. Самая главная предпосылка для формирования воронок сервиса — реальные цифры клиентского трафика. Генеральный директор КА «Автокадр» Татьяна Григорьева уверена, что воронки продаж уместно считать, когда у дилера есть актуальная, регулярно обновляемая клиентская база, собранная по единым принципам и с «чистыми» данными. При этом важно отсекать тех, кто не приедет в ваш сервис наверняка — покупателей из других регионов, — и учитывать смену владельцев автомобилей. Этот огромный пласт работы невозможен без CRM-системы — IT-решения, позволяющего в автоматическом режиме фильтровать данные о клиентах.

Воронка «свой — чужой» помогает обозначить структуру клиентской базы, динамику ее изменения, ключевые компетенции компании, а также дает возможность управлять равномерностью загрузки с учетом сезонности. «Своим» на сервисе принято считать клиента, купившего автомобиль в той же компании. «Чужим» — того, кто приехал на ТО в ваш сервис, но, к сожалению, автомобиль купил в другом месте. Любопытно, что собранная статистика многих дилеров красноречиво свидетельствует о том, что «чужие» остаются лояльными клиентами дольше, чем «свои». Возможно, «чужие» ищут где получше и где удобнее обслуживаться, «свои», по всей видимости, поступают так же.

Нельзя игнорировать и воронку продаж по модельному ряду, которая дает более глубокое понимание того, кто ваш клиент, и позволяет планировать адресные коммуникации. Если вы понимаете, как меняется поведение клиентов, можете этим поведением управлять, разрабатывать спецпредложения и сезонные акции. Не секрет, что владельцы автомобилей разных сегментов следят за своими машинами по-разному. Например, проведя обзвон клиентов KIA Rio, дилер выяснил, что они чувствительны к цене на ТО и первыми «убегают» в независимый сервис, а затем для их удержания запустил маркетинговую акцию, что дало положительный результат. Следовательно, к владельцам разных моделей автомобилей нужен разный подход.

Большинство дилеров за основу своих воронок по сервису берут плановое техобслуживание, ведь трафик клиентов на ТО более стабилен, а значит, прогнозируем и в меньшей степени подвержен ошибкам. В основе дилерских CRM-программ также лежит плановое ТО. И это не означает, что воронка сервиса всех коммерческих заказ-нарядов, разложенных по годам выпуска автомобилей, в штуках и деньгах, играет меньшую роль в анализе эффективности сервисного подразделения.

 

Владимир Краснобрыжий, ведущий эксперт КА «Автокадр»:

— Почему столько внимания уделяется плановому ТО? Просто на этот кусок пирога клиент может рассчитывать гарантированно. С каждым последующим ТО привязанность его все меньше. С точки зрения продаж клиент имеет свою температуру: «холодный», «теплый» и «горячий». На практике CRM строится таким образом, чтобы отталкиваться от двух параметров — напоминаний об очередном ТО и текущей температуры клиента: если он из «теплого» стал «холодным» — это повод для звонка и выяснения причины, почему клиент не приезжает. Если он удаляется из системы ТО, потому что, к примеру, сам меняет масло, в CRM-системе он все равно остается.

 

Среднее число обращений одного клиента в год — следующая очень важная воронка, потому что именно она является показателем качества рекламных кампаний и программ лояльности автодилера. Она вычисляется следующим образом: суммируется количество появлений в заказ-нарядах VIN-номера за один год по любому поводу, обращения разделяются по видам (гарантия, повторный заезд — рекламация, слесарные, кузовные работы, диагностика), вычитаются повторные заезды. «Холодный» клиент — тот, который не был у вас больше года, «теплый» — заезжал хотя бы один раз, «горячий» — лояльный клиент, приезжающий к вам больше двух раз за год.

Воронка записи — уникальная воронка, построение, анализ и работа с которой дают быстрый эффект в виде роста прибыли за счет удержания клиентов. Воронка показывает результат фиксации учета входящего трафика и дает понимание динамики потерь клиентов на каждом из этапов — от входящего трафика до фактического заезда автомобиля на ремонт. Но, опять же, для анализа нужна достоверная информация: сколько клиентов хотели записаться, сколько записались и сколько в итоге приехали.

Самая неприятная для любого дилера воронка демонстрирует отношение общего числа недовольных клиентов к количеству письменных претензий и обращений в суд. Воронка рекламаций также может дать понимание зависимости рекламаций от количества произведенных ремонтов за определенный период.

Нельзя не упомянуть о самой необычной воронке, которая для некоторых дилеров может стать откровением, — обратной воронке сервиса, позволяющей определить дополнительный, кроме шоу-рума, канал продаж автомобилей и отразить эффективность всего предприятия в целом.

 

Татьяна Григорьева:

— Наша глобальная стратегическая задача — разрабатывать индивидуальный подход, зная, кто твой клиент, в какое время он приезжает, кого ты хочешь привлекать, на ком ты зарабатываешь. Пусть у тебя будут тысячи клиентов, но, сегментируя их по группам, можно разработать для них индивидуальные программы. Начните с простого комплекса «напоминалок» — это первый маленький шажочек.

 

Сергей Смирнов, ведущий консультант КА «Автокадр»:

— Воронки — это индикатор состояния предприятия. Сами по себе воронки ваш сервис лучше не сделают, более того: ни одна воронка не имеет права на самостоятельное толкование. Но они дают возможность быстро получить разные срезы и увидеть тенденции. А проанализировав системно различные комбинации воронок, выявив причинно-следственные связи, вы получаете больше шансов принять правильное решение и, опять же, отследить во времени тенденцию в изменениях. В общем, планируем, делаем, проверяем, корректируем и опять делаем.

 

Надо заметить, что Сергей Смирнов выступает за системный подход в анализе воронок и работе с ними, основываясь на двух принципах системы управления. Первый принцип — колесо Деминга, представляющее собой цепь взаимодействующих процессов в рамках концепции постоянного улучшения, второй — формула 98/2, означающая, что проблемы в организации, дефекты изделий, работ или услуг на 98 % зависят не от людей, а от системы. Таким образом, в работе с воронками важны системность, суть которой заключается в видении сложных взаимосвязей, а не просто линейной причинно-следственной цепочки, и наблюдение процесса изменений, а не только ситуации в конкретный момент.

Чтобы эффективно управлять сервисом, руководству необходимо постоянно уравновешивать чаши весов, на которых находятся деньги и лояльность.

 

Сергей Смирнов:

— Лояльность не бывает бесплатной. Она стоит денег. Если вы уйдете на каком-то этапе от лояльности, то сможете локально тактически заработать денег больше. Если вы увлечетесь деньгами, то вам нечем будет поддерживать лояльность. Берусь утверждать, что если вы в своих ежедневных действиях, мероприятиях, формулируя правила, приказы, распоряжения, всегда будете держать в зоне внимания два критерия — деньги и лояльность — и при этом будете применять два принципа управления — системность и воронки продаж, то будете успешны. Колесо должно крутиться. Если оно завязло в болоте текучки, это проблема управления.

 

Роль воронок сервиса бесценна для объективной оценки корректности существующей системы анализа лояльности и удовлетворенности клиентов. К тому же воронки позволяют оценить потери предприятия с точностью до нуля.

 

Владимир Краснобрыжий:

— Каждый неприехавший клиент — это не просто несделанное ТО, невыполненные рекомендации, это не купленный очередной автомобиль, и не один. Ведь несложно подсчитать, сколько один клиент приносит денег в отдел продаж и сервис. Создать систему, вырваться из которой будет не то что сложно, но и не захочется, — как раз та самая цель, которая позволяет вам управлять жизненным циклом автомобиля и самого клиента.

 

С помощью воронок также можно понять географию распределения клиентов и зоны влияния предприятия.

 

Владимир Краснобрыжий:

— Удаленность — для клиента сервиса это, конечно, фактор, но не превалирующий. Что если оценить потенциальные зоны распределения ваших клиентов: откуда к вам могут приехать, откуда к вам могут систематически приезжать — и поставить цель: охватить максимум клиентов. Например, живя на юге Москвы, я езжу на обслуживание на север, а это около 40 км.

 

К тому же воронки позволяют найти дополнительные источники заработка: при проведении вдумчивого анализа можно обнаружить «узкие горлышки», понять, сколько и как можно заработать, оценить результативность действующей системы CRM и то, насколько адекватно используются получаемые данные для актуализации клиентской базы.

 

Владимир Краснобрыжий:

— Как сервис реагирует на ответ клиента: «Я продал машину» — во время обзвона и как быстро передает эту ценнейшею информацию в отдел продаж? Возможно, клиент еще не успел купить автомобиль. Если в системе CRM не прописаны подобные маршруты, напрашивается вопрос, нужна ли она.

 

Закончилось время, когда отдел продаж и сервис работали каждый сам по себе. Сегодня они вынуждены тесно взаимодействовать для удобства клиента и выгоды дилера. Чтобы видеть полную историю обслуживания клиента, жизненный цикл автомобиля, прежде всего необходимо «помирить» IT-базы двух равноправных подразделений автоцентра.

 

Татьяна Григорьева:

— Сервис сам по себе — это как левая или правая нога, нужно обязательно договориться с отделом продаж о едином списке моделей машин, об объединении клиентских баз. Когда клиент записывается на сервис, никто не мешает задать ему вопрос: «Вы будете ждать автомобиль в сервисе или пройдете в это время тест-драйв?» — и сразу же забронировать для него автомобиль, передав информацию о клиенте менеджеру по продажам. Я убеждена, что сервис продает автомобили.

 

Мнение Татьяны Григорьевой подтверждается практикой: некоторые дилеры KIA говорят о цифре конверсии продаж новых автомобилей через сервис в 25 %. А в компании «Серебряный саквояж» (дилер KIA в Магнитогорске) в системе мотивации мастеров-консультантов есть пункт, касающийся продажи новых автомобилей.

 

Владимир Краснобрыжий, ведущий консультант КА «Автокадр»:

— Две точки попадания на предприятие — отдел продаж и сервис. Клиент, конечно, может приехать просто застраховаться, есть еще несколько поводов для заезда, но их небольшой процент. Если клиент приехал на кузовной слесарный ремонт, разве нельзя ввести в вашу DMS дату последнего пройденного им ТО и пробег, а потом присылать напоминание об очередном ТО или информировать об акциях, повышая число его приездов за год? Если клиент игнорирует приглашение, обязательно поинтересуйтесь, почему.

 

Борьба за чистоту

 

Пожалуй, все дилеры согласятся с тем, что для компании самой главной ценностью является клиентская база. Она же выступает в качестве основы для формирования всех без исключения воронок продаж. Именно анализ базы банных сервиса является отправной точкой реализации проекта по внедрению воронок продаж услуг сервиса.

 

Валентин Коробельников, директор по послепродажному обслуживанию, дивизион «ЭЛА», Группа компаний «АвтоСпецЦентр»:

— Работа с базой данных велась для того, чтобы мы продавали и обслуживали одни и те же машины внутри одного дилерского центра, мы «поженили» две республики. Прежде чем перейти к аналитике, окунитесь в пучину того, что у вас происходит в базе данных. Это помогает и отрезвляет.

 

Непростая работа с клиентской базой как вручную, так и с помощью программных средств с привлечением IT-специалистов может затянуться и на несколько дней, а в совсем запущенных случаях — и недель. В результате всех этих манипуляций появляется общая унифицированная база данных, сформированная по единым принципам. Одновременно происходят разработка скриптов — последовательности действий сотрудников по ведению предварительной записи на сервис — и создание механизма ограничений при работе с базой — системы блокировок при внесении данных в операционную программу сервиса, которая не позволяет забивать некорректные или неполные сведения о клиенте и его автомобиле.

 

Илья Иванов, руководитель по послепродажному обслуживанию ГК «Автошина» (Тула):

— Мы очистили клиентскую базу. Восстановили историю и создали защиту от неправильного ввода данных, чтобы каждый сотрудник независимо от должности и квалификации мог заполнять поля правильно, изменили скрипт телефонного опроса и методику оценки лояльности и удовлетворенности клиентов. Мы не испугались увидеть чистые и верные цифры, мы с уверенностью можем сказать, что знаем, почему клиенты недовольны.

 

О том, насколько важна роль ограничений при работе с клиентской базой для сотрудников фронт-офиса, сам за себя говорит следующий поучительный пример.

 

Денис Матвеев, руководитель СТО ООО «Альянс Моторс»:

— В ходе внедрения воронок сервиса была обнаружена «дырка», в которую еженедельно утекала клиентская база. В связи с отсутствием ограничений доступа к DMS любое заинтересованное лицо из зоны приемки могло на ежедневной основе распечатывать персональные данные клиентов, например в соответствии с запланированными сегодня выдачами. Через месяц этому клиенту звонили и приглашали пройти ТО в «гаражном» автосервисе намного дешевле, чем у дилера. При этом в DMS ставилась отметка о прохождении ТО. Наша база клиентов была реальным источником поддержания стороннего бизнеса.

 

Если вы не анализируете воронки продаж и не работаете проактивно, то ваши сотрудники, возможно, уже это делают!

На предварительном этапе проекта воронок продаж очень эффективным инструментом анализа факторов, влияющих на удовлетворенность клиентов, являются фокус-группы, в которых участвуют сами клиенты. У промоутеров (лояльных клиентов) можно поинтересоваться, за что они вас хвалят, и использовать эти преимущества перед конкурентами для привлечения новых клиентов. Детракторы (нелояльные клиенты) расскажут, чем вы перед ними провинились. Как правило, фокус-группы проводит независимый специалист, технический директор по понятным причинам на них не присутствует. Фокус-группы также проводятся с клиентами, которые приносят компании больше всего денег, дабы узнать их мотивы. Затраты на проведение фокус-групп минимальны — на чай, кофе, печенье и сувениры, а отдача колоссальна: руководители узнают о своей компании много нового.

 

Сергей Дементьев, директор технического центра ООО «Авторай-Киа» (Ульяновск):

— Мы проводили фокус-группу со значимыми клиентами. Для выделения данного сегмента клиентов в особый статус — владельцев платиновой карты — разработали дисконтную систему. Выяснили, чего им не хватает. Оказалось, что они хотят индивидуального обслуживания, а предоставление скидок для них — на втором плане: им необходим приоритет внимания — корпоративные вечера, тусовки. Мы успели пригласить их на новогодний корпоратив вместе с нашими сотрудниками. Несмотря на то что вечер был платный, многие пришли.

 

Переменам — да!

 

Кто из сотрудников может быть задействован во внедрении воронок продаж услуг сервиса? Как правило, это консультант, директор технического центра, исполнительный директор, IT-специалист (часто не один), клиентская служба, помощники руководителя.

 

Сергей Дементьев:

— Будьте готовы к тому, что во время проекта вы не сможете заниматься текущими делами. Двадцать один день мы работали только с консультантом проекта, ежедневно с утра и часто до десяти вечера. Признаюсь, я не был к этому готов. Воронки — это только начало, а сам проект не имеет конца: он развивается и дорабатывается параллельно с развитием компании. Как меняется рынок, так меняются и воронки. Планирование, выполнение, контроль, внедрение — снова и снова.

 

После внедрения воронок продаж как инструмента анализа ситуации обязательно происходит изменение бизнес-процессов.

 

Валентин Коробельников:

— В отделе продаж появилась жесткая инструкция на две страницы по процедуре выдачи автомобиля, а в рабочем листе — небольшие дополнения. Теперь РОП может закрыть рабочий лист только после того, как мастер-консультант поставит дату следующего контакта с клиентом или посещения им сервиса — так называемое нулевое ТО, которое позволит ознакомить клиента с сервисом, планировать дальнейшие заезды и приглашать на очередное ТО. Наша глобальная цель — чтобы клиенты приезжали на ТО-6. Глобальный индикатор хорошего функционирования всех процессов дилерского центра — 1*3/5, который означает продажу одного автомобиля три раза за пять лет.

 

К сожалению, многие дилеры относятся к ТО-0 как к необязательной процедуре и не уделяют внимания тому, чтобы грамотно пригласить на него клиентов. Во многих случаях ТО-0 — платная услуга.

 

Валентин Коробельников:

— Тенденция такова, что клиенты уходят от дилера с четвертого ТО. Если ТО-0 делать для клиента платным, то, скорее всего, вы его не увидите уже на ТО-1. Это чисто маркетинговый ход для того, чтобы еще раз напомнить о себе и ознакомить клиента с сервисом. Это прежде всего инспекционный осмотр, все, что получится продать, — на усмотрение мастера-консультанта и клиента.

 

Владимир Краснобрыжий также выступает за бесплатное нулевое ТО:

— Я верю, что ТО-0 — чуть ли не самое важное, что должно произойти с автомобилем после его продажи. Настолько важное, что, если конкурентные условия и маркетинговая среда не позволяют, лучше на нем не зарабатывать. Оно нужно больше предприятию, чем клиенту, исключительно для того, чтобы понять, когда мы начнем на этой машине зарабатывать. Имея дату продажи, дату посещения и пробег на момент нулевого ТО, мы можем с вероятностью 92 % приглашать его на ТО-1. Именно этот комплекс мер позволяет растягивать воронки и минимизировать их падение на уровне 10–15 %. Потери на третьем ТО заменяются падением только на седьмом. И это возможно.

 

За изменением бизнес-процессов всегда следуют обучение персонала и пересмотр системы мотивации, вполне вероятны кадровые изменения и даже увольнения тех, кто не вписывается в новую, более жестко контролируемую реальность.

 

Алексей Коробов, технический директор компании «Серебряный саквояж»:

— Самое важное, что нужно сделать после внедрения воронок сервиса, — пересмотреть мотивацию персонала. В нашей компании даже механик замотивирован на то, чтобы клиент приезжал на повторный текущий ремонт или на ТО. Вы наверняка слышали о качестве ремонта без проверки качества. Если механик что-то сломал и сказал мастеру цеха, он ничего не платит. Но если это обнаружил клиент, механик платит втридорога. Даже чистота под капотом после ремонта побуждает клиента к повторным заездам. Механики должны давать стоящие рекомендации, не только касающиеся безопасности, но и помогающие сделать автомобиль более комфортным.

 

В компании «Серебряный саквояж» после завершения проекта была также кардинально пересмотрена система ценообразования по запчастям.

 

Алексей Коробов:

— Все вы знаете, что есть запчасти, которыми клиенты активно интересуются, но не приезжают менять. Например, лампочки или тормозные колодки. Пусть они будут проданы с минимальной маржой, но человек приедет, мы его примем, расширим заказ-наряд, увеличим средний чек, дадим рекомендации, клиенту понравится, и он у нас останется.

 

Причины оттока клиентов начинают выясняться по методике NPS, в соответствии с которой вместо 5–17 вопросов клиентам задается всего один: с какой вероятностью вы будете рекомендовать нас своим друзьям или коллегам, с просьбой пояснить ответ.

 

Алексей Коробов:

— Хотите знать, почему клиенты к вам не едут, — чаще становитесь ими сами. Я, когда мне нужно отдохнуть, выхожу в клиентскую комнату и слушаю, о чем говорят клиенты. Недавно услышал, как один мужчина спрашивает свою жену: «Ты не помнишь, во сколько нам сказали машину выдадут?», хотя перед ним висел большой экран, на котором были его фамилия и предварительное время выдачи. Они не знают. Поставили холдер: «На этом экране вы можете увидеть предварительное время выдачи автомобиля».

 

Воронки продаж кардинальным образом меняют систему взаимодействия дилера со своими клиентами.

 

Илья Иванов, «Автошина», г. Тула:

— Мы изменили отношение к клиентам. Раньше мы сидели и гадали, когда же они к нам приедут. Теперь мы не ждем, мы привлекаем. Мы знаем, когда по времени и пробегу приглашать клиента на ТО, мы сами бежим за своими клиентами, мы сами пытаемся пригласить их к себе в тот момент, когда они в нас нуждаются. Мы научились управлять клиентами: знаем, кого, когда и на какой вид ремонта в какой момент времени можем пригласить. Мы создали инструмент, который позволяет при заведении VIN автомобиля в нашу систему DMS невидимой рукой обращаться на портал KIA и запрашивать дату продажи этого автомобиля. Благодаря двум точкам (датам продажи и ТО) мы знаем среднегодовой или даже ежедневный пробег авто. Мы знаем, чем привлекать. Мы перенаправляем трафик клиентов для повторных продаж.

 

Цель дилера, использующего воронки продаж услуг сервиса в своей аналитике, — превратить воронку в прямоугольник и вообще не терять клиентов, замыкая цепочку «жизненного цикла» клиента повторной продажей нового автомобиля. Мы искренне желаем, чтобы ваша воронка превратилась в денежную трубу максимального диаметра!

Архив журналов
2014
2013
2012
2011
2010
Наш опрос
kraskopult.pro


 



  3M_Logo_145.jpg