Журнал
Архив журнала
09.12.2016
Программа финала конкурса, традиционно, включала в себ...
Наступило самое красочное и красивое время года, а зн...
Компания Gates объявила о новой структуре подразделения ...
В субботу, 24 января, на автодроме международного класс...
Голливудская легенда – машина K.I.T.T. из знаменитого фил...
Департамент потребительской сферы Краснодарского кра...
В рамках Деловой программы выставки «Мир Автомобиля» ...
|
Сервисный марафон: Дни независимых СТО на Московском автофоруме.
Участниками московского Автофорума стали не только «топы» дилерских компаний, но и представители независимых СТО со всей России. Для автосервисов мы подготовили совершенно особенную программу, в которой нашлось место практически всем аспектам авторемонтного бизнеса.
Оба дня Форума для независимых компаний стартовали с докладов практиков рынка — людей, без преувеличения, феноменальных, фанатов своего дела и дальновидных руководителей. Своими историями успеха они воодушевили аудиторию, еще раз подчеркнув тот факт, что развиваться в своем деле, изучая новинки и инновационные подходы к бизнесу, надо постоянно, и именно Автофорум дает такую уникальную возможность.
В первый день перед участниками выступил директор «Гибрид-Сервиса» Сергей Гордеев из Белоярского района Свердловской области. Он в подробностях рассказал, какие десять ступеней привели его к успеху. По всем канонам маркетинга, его предприятие должно быть убыточным: сервис расположен в небольшом селе со среднемесячным доходом населения 10 тыс. руб., довольно далеко от крупных городов (в 80 км от Екатеринбурга). А в реальности оказывается суперприбыльным делом, во многом благодаря тому, что у него есть специализация — ремонт и обслуживание гибридных автомобилей. Именно сюда, на 45-й км трассы Екатеринбург — Тюмень, едут на ремонт владельцы «Приусов» со всей России, потому что уверены: здешние профессионалы справятся с проблемой любой сложности. Именно специализация дает «Гибрид-Сервису» возможность не только приобретать оригинальное дилерское оборудование, но и самостоятельно его изготавливать. Во время ремонта механики используют как новые оригинальные запчасти и их дубликаты, так и бывшие в употреблении — контрактные и со своей разборки.
Сергей Гордеев: — Те, у кого узкая специализация, вполне могут при своем автосервисе сделать «разборку». Мы занялись этим три года назад. Когда купили первую машину, разобрали и продали на запчасти, то получили такую прибыль, что немножко обалдели. Купленная за 50–60 тыс. руб. битая или неисправная машина при разборке дает 200–300 тыс. руб. чистой прибыли.
Для доставки таких машин на свою разборку «Гибрид-Сервис» использует собственный эвакуатор. Кроме того, услуга эвакуации имеет и другие неоспоримые преимущества.
Сергей Гордеев: — Свой эвакуатор — немаленький плюс для автосервиса. Когда человек звонит и сообщает, что попал в аварию, мы бесплатно отправляем за ним эвакуатор. Везем машину 200–300 км, ведь на ее ремонте мы получим столько денег, что перекроем затраты и на бензин, и на зарплату водителя, незаметно включим все это в стоимость ремонта. И главное: клиент не уедет на ремонт в другое место. Не обязательно покупать новый эвакуатор. Мы купили Mitsubishi Hunter 1988 г. за 50 тыс. руб., месяц ушел на его восстановление в свободное время, а сейчас он успешно работает и окупился не одну сотню раз.
Для клиентов из дальних регионов Сергей открыл при сервисе гостиницу, где можно остановиться, пока автомобиль находится в ремонте. Теперь на сервис приезжают компаниями из четырех-пяти машин или заезжают просто поменять в масло и поиграть в бильярд.
Сергей Гордеев: — Уникальность — это фундамент бизнеса, который дает несколько преимуществ: свой путь развития, постоянных клиентов, хорошо действующее «сарафанное радио», отсутствие конкуренции, свой ценник и свою гарантию. Мы выполняем ремонт высоковольтных батарей и инверторов — работы, которые больше никто в России и в мире не делает, за исключением самого производителя. Мы разработали свою технологию и установили свою цену.
Так как Сергей может похвастаться глубоким изучением «узкого вопроса», его приглашают читать лекции в России и Америке. Основной рекламный канал для продвижения услуг «Гибрид-Сервиса» — собственный сайт, который создан в виде форума (Клуб любителей гибридных машин). На нем в данный момент зарегистрировано 4070 пользователей, причем это не случайные люди, а действующие и потенциальные клиенты, а также работает интернет-магазин по торговле запчастями для гибридных машин. Своим коллегам-директорам СТО Сергей, приводя в пример свой печальный опыт присутствия в Интернете, настоятельно рекомендует сразу же регистрировать сайт и права на его разработку за собой. Если же этого не было сделано изначально, он советует найти разработчика и взять с него расписку о том, что тот не имеет никаких претензий на авторские права и вы расплатились с ним за работу. Во время Автофорума Сергей Гордеев дал своим коллегам еще одну рекомендацию: как можно быстрее провести аттестацию всех рабочих мест в автосервисе и получить соответствующие сертификат и паспорта, отправив сотрудников на обучение технике безопасности. По словам Сергея, трудовая инспекция проводит рейды во всех регионах России и без разговоров штрафует за отсутствие документа, даже при наличии аналогичных бумаг из других ведомств. Перефразируя известное выражение: «Успешный человек успешен во всем», отметим, что Сергей Гордеев развивает и «попутные» бизнесы — продажу гибридных автомобилей из Японии, Европы и Америки, систему трейд-ин, восстановление неисправных и «битых» машин, где тоже достиг успехов, которым мог бы позавидовать не один дилер. Во второй день «независимой» части форума «зажигал» коллег не менее талантливый директор — Александр Пахомов из питерского автосервиса «Дилижанс». Он уже не раз становился героем материалов наших журналов. К докладу на Московском Автофоруме он придумал очень точное определение для своей СТ: «человекоориентированная компания».
Александр Пахомов: — Наша компания смотрит на всех людей одинаково и ориентирована на человеческие отношения со всеми — и с сотрудниками, и с клиентами, а не рисует себе образ, пытаясь идти в ногу со временем и называя себя клиентоориентированной. Клиентоориентированность — всего лишь внешнее проявление человеческого отношения компании к окружающему миру. Для меня привлечение и удержание людей — далекие слова, мы просто живем и работаем среди людей.
Практическое подтверждение эти золотые слова находят в особенностях кадровой политики, которую сознательно и планомерно проводит «Дилижанс».
Александр Пахомов: — Компания, которая работает на рынке автосервиса, не делает ничего другого, кроме как продает своим клиентам время, знание и труд своих сотрудников. Таково мое понимание бизнеса. Несмотря на то что у нас есть оборудование, собственность, это абсолютно ничего не стоит по сравнению с оценкой самого главного ресурса — людей, которые в компании работают. А люди эти — самые лучшие люди в мире.
В то же время Александр с досадой отмечает, что с каждым годом найти сотрудников становится все труднее: все меньше становится людей даже с хорошими знаниями из курса средней школы, несмотря на инженерный диплом. Приоритет в компании отдают соискателям с высокими морально-этическими коммуникативными качествами — остальному, как говорят, научат.
Александр Пахомов: — Пожалуйста, по мере возможности запретите своим сотрудникам плохо говорить о своих коллегах, даже когда вы понимаете, что те до вас напортачили. Когда в следующий раз ваш механик соберется говорить гадости о своем коллеге, после которого автомобиль приехал в ваш сервис с неисправностью, попросите его захлопнуть рот. Это бумерангом бьет по вам с нами. Это мы с вами создаем отрицательный образ механика с гаечным ключом наперевес и долларами в глазах.
После первых вдохновляющих выступлений начиналась работа по секциям, которые были посвящены наиболее важным аспектам работы предприятий автосервиса: кадровым вопросам, проблемам организации бизнеса независимых СТО, работе автосервиса с корпоративными клиентами, маркетингу и удержанию клиентов, а также работе с отзывами и рекламациями. Автор и руководитель коуч-тренингового проекта Coach4Win Наталья Глухих в своем выступлении затронула очень интересную тему: как развивать исполнительность в своих сотрудниках. Причем развитие исполнительности, в понимании Натальи, — это прежде всего компетенция руководителя предприятия.
Наталья Глухих: — Идея о том, что персонал, замотивированный, вдохновленный, воодушевленный, сам будет выполнять работу на необходимом для руководства уровне, — очень большое управленческое заблуждение. Эффективность и качество труда зависят от качества нашего с вами управления, а не от желания сотрудника приносить пользу компании. И тут без принуждения не обойтись.
Причины, по которым подчиненный не делает то, что ожидает от него руководство, или делает некачественно, могут быть следующими: – сотрудник не понимает смысла поручения; – сотрудник не знает, как выполнять поручение; – сотрудник не знает, что он должен делать; – сотрудник думает, что способ, который предложили вы, не подойдет; – сотрудник думает, что более важным является что-то другое; – сотрудник думает, что и так делает то, что ему поручили; – сотрудник получает вознаграждение за то, что плохо делает свою работу.
Наталья Глухих: — Те сотрудники, которые не хотят делать трудную работу, ее не получают. Те сотрудники, которые ошибаются, свои ошибки не исправляют, и мы делаем это за них. Те сотрудники, которые жалуются на неприятные поручения, получают их все реже и реже. Дорогие руководители, не поощряйте своих сотрудников за плохо выполненную работу! Жалуется, что трудно, — давайте до тех пор, пока не научится справляться. Делают ошибки — помогайте, но пусть исправляют их сами.
Чтобы повышать качество результата выполняемых заданий, нужно как можно более полно доносить до своих сотрудников цели и задачи, возможные решения и последствия.
Наталья Глухих: — Когда сотрудник не знает, что должен делать, вина за это лежит на руководителе. Мы как руководители исходим из предположения, что сотрудник понимает, что и как он должен сделать, но никогда не проверяем, так ли это на самом деле. Попросите его описать то, что он будет делать для получения результата.
Подчиненные часто не умеют расставлять приоритеты заданиям, поэтому занимаются совсем не тем, что нужно руководству. Наталья советует: задавайте параметры важности и срочности, ранжируйте задания; если меняется приоритет задания, не забывайте ставить об этом в известность исполнителей. Важно иметь своевременную, корректную и конкретную обратную связь. Ведь иногда существуют препятствия, которые сотрудники не могут устранить сами: например, отсутствие ресурсов, противоречие в инструкциях, наличие ответственности без полномочий.
Наталья Глухих: — Есть очень простая и эффективная превентивная мера, которая называется «вмешательство». Именно вмешательство помогает предотвратить снижение качества работы наших подчиненных и получить запланированный результат. Чем чаще вы будете появляться на том блоке, участке работ, где сотрудники работают не так качественно, как бы вам хотелось, тем больше они будут стараться. Самое большое наказание для них — когда вы стоите за плечом и задаете вопросы. При этом причина для выполнения заданий должна быть достаточно важной, чтобы сотрудник продолжал делать то, что он делает, и в ваше отсутствие.
От вмешательства в работу подчиненных тема дискуссий плавно перешла к главной составляющей мотивационной программы любого предприятия — уровню зарплаты. Дарья Шурыгина, старший аналитик портала Superjob.ru, подробно остановилась на вопросе о том, как правильно устанавливать зарплату персоналу СТО в регионах: как рассчитывать зарплату на основе данных вакансий, пользоваться региональными коэффициентами, когда данных о вакансиях в регионе нет, и как самостоятельно рассчитать региональный коэффициент по своей отрасли.
Дарья Шурыгина: — Для начала берем 15–20 вакансий из открытых источников, обращаем внимание на функционал (если название позиции совпадает с той, которая вам нужна, это еще не значит, что эта вакансия вам подходит), график работы, особые условия, регион работы и зарплат. После этого рассчитываем медиану по специальной формуле. Советую брать именно медиану, а не среднее арифметическое, так как она более устойчива во времени и к различным «выбросам». Помним, что речь идет о зарплатных предложениях! В вакансиях не всегда указывается то, что сотрудник в реальности будет получать на рабочем месте.
Для небольших регионов с маленьким рынком труда рассчитывается региональный коэффициент — отношение зарплат в регионе к зарплатам в Москве. К примеру, в Санкт-Петербурге зарплата в среднем составляет 80 % от московской. Для конструирования отраслевого регионального коэффициента портал Superjob разработал довольно замысловатую методику, которая тем не менее может с успехом использоваться.
Дарья Шурыгина: — Для расчета нужно найти и рассчитать средние зарплаты в Москве по нужным позициям, затем выписать зарплаты по тем же позициям в регионе с использованием вакансий и резюме, разделить каждую из региональных зарплат на среднюю по соответствующей позиции в Москве и затем рассчитать медиану.
На вопрос из зала по поводу зависимости заработной платы соискателя от половой принадлежности и сопоставления вакансий по гендерному принципу Дарья привела интересные статистические данные: оказывается, мужчины хотят получать на 10 % выше рынка — зарплатные ожидания женщин соответствуют предложениям работодателей, а у мужчин они на 10 % выше. Особенно теплый прием аудитория Автофорума оказала генеральному директору «GIPA Россия» Александру Груздеву, который по итогам голосования после окончания всех выступлений стал лучшим спикером дня. В представленном докладе он поделился своим видением идеального сотрудника сервиса, основанным на теории семи радикалов — нетестовой методике выявления характера людей и особенностей управления их поведением, предложенной в свое время российским ученым Виктором Пономаренко. Методика дает возможность узнать о человеке многое по оформлению его внешности, телосложению, поведению, фотографии и даже телефонному общению с ним, а значит, может помочь предсказать его поведение, вовремя предложить «пряник» или достать «кнут». А зная особенности характера и предрасположенности людей, можно эффективно ими управлять.
Александр Груздев: — Две основные задачи автосервиса — ремонт автомобиля и обслуживание клиента. Обе эти задачи требуют разных навыков и поведения, а следовательно, психологической предрасположенности людей, выполняющих эти задачи.
Главный вывод, который сделал Александр из данной теории, звучит следующим образом: каждый человек способен хорошо трудиться, если работа ему подходит. Есть люди, которые будут всегда выполнять правила. Их жизнь подчинена распорядку, они живут по ими же установленным правилам — им легче делать многое «на автомате». Такое поведение обусловлено большой потерей нейронов и нейронных связей в мозге во время родов, что не говорит о последующем интеллектуальном развитии, просто для обработки информации им требуется намного больше времени, они часто не успевают, не «догоняют». При этом они идеально подходят для работы в автосервисе в качестве ремесленников — автомехаников: они досконально будут следовать регламентам и инструкциям.
Александр Груздев: — Вы должны установить правила и всегда железно их выдерживать. Любое отступление от правил, которые вами установлены, — это доказательство такому человеку, что вы слабы и правила можно не соблюдать. И он каждый день будет проверять изо всех сил, реально ли установленные вами правила работают. Если только каких-то правил нет, такие люди начнут устанавливать свои. Поставь его генеральным директором — он начнет доводить все до абсурда, всю деятельность предприятия направит на соблюдение все более мелких и мелких правил. Они умеют работать руками, но им важно знать, кто главный и кто за что отвечает.
Так называемые «истероиды» больше подходят для работы с клиентами, так как умеют производить выигрышное впечатление, легко и охотно обещают, декларируют и убеждают, хорошо умеют подстраиваться под собеседника. Их стихия — любая презентация товара или услуги, они желают нравиться и любят привлекать внимание. Это идеальные менеджеры по продажам и мастера-консультанты.
Александр Груздев: — Этих людей нужно хвалить, причем публично. Медали, ордена, грамоты, доски почета — это о них. Перехвалить такого человека невозможно. Выпускаете внутреннюю газету — напишите о нем статью. Он будет счастлив, потому что его хвалят. Слесарям же похвала не важна. Им важно, чтобы зарплата была третьего и двадцать девятого, работа строго с 9:00 до 18:00 и в 18:01 он вышел с работы.
Когда в зале возникло недоумение, как в одном человеке, например в мастере-консультанте, совместить несовместимое: способность общаться с клиентами, презентовать свою компанию и умение систематизировать полученную информацию, следовать регламентам при приеме и выдаче автомобиля, Александр Груздев пояснил. Установлено, что в психике каждого из нас в той или иной пропорции всегда присутствуют семь радикалов, при этом либо один из них доминирующий, либо все они равносильны, а человеку с одним радикалом место в психиатрической больнице. Постоянный спикер Автофорума, бизнес-тренер и консультант Наталия Еремеева перевела тему подбора сотрудников на другую, не менее актуальную проблему, связанную с проверкой качества деятельности уже работающих у вас людей. Она очень рекомендует привлекать к этой комплексной работе самих клиентов, ведь кто, как не они, могут стать наиболее эффективными проводниками качества и контролерами работы персонала. В целом система контроля за работой персонала состоит из нескольких этапов: понимания нужд клиентов, разработки стандартов и процедур, обучения и мотивации персонала, а также мониторинга и контроля. Есть в этой схеме и любопытный парадокс.
Наталия Еремеева: — Даже если клиентов спрашивать, что им нужно, и ничего не менять после этого, их удовлетворенность возрастает. По статистике, лучше спросить и ничего не делать, чем вообще не интересоваться.
Часто руководитель даже не догадывается, что клиентам его компании чего-то не хватает, — а они не могут высказаться. Для получения обратной связи в арсенале контролера существует довольно много инструментов, начиная с привычного анкетирования клиентов, книги жалоб и предложений, заканчивая ящиком идей, страничкой руководителя на сайте компании и вовлечения существующих клиентов в программу «Тайный посетитель».
Наталья Еремеева: — Очень рекомендую вам использовать «горячую линию». Если у вас одна точка, телефоном «горячей линии» может быть ваш мобильный или мобильный помощника. Если несколько — неплохо было бы сделать отдельную телефонную линию, на звонки по которой отвечал бы специально выделенный человек.
Наталия также рекомендовала завести вторую книгу жалоб и предложений, дополняющую привычную обязательную, но оформить и назвать ее по-другому: например, книга жалоб и комплиментов. Чтобы избежать ошибок при сборе отзывов, Наталия Еремеева рекомендует планировать не разовую акцию, а систему; общаться с клиентами на их языке; сосредоточиться на важных параметрах и привязать опрос к стандартам компании; сделать общение клиента с вами удобным; не перегружать его вопросами; собирать контакты, использовать разные типы вопросов и, конечно же, принимать меры. Логичным развитием темы мониторинга работы персонала стал блок докладов, посвященных обучению и информационной поддержке специалистов. В то время как дилеры имеют возможность отправлять своих сотрудников на обучение к дистрибьюторам, независимым предприятиям такая роскошь недоступна. На помощь приходят поставщики программного обеспечения и оборудования для авторемонта. Богдан Осокин, генеральный директор «Легион-Автодата», подробно остановился на преимуществах использования лицензионных баз данных и особенностях информационной системы Autodata Online и интерактивной системы MotorData, в которых собрана и русифицирована практически вся техническая информация, необходимая для диагностики и ремонта любых автомобилей. Богдан упомянул о важной тенденции в сфере программного обеспечения для обслуживания машин — интеграции диагностического оборудования и баз данных. Продолжил тему технической грамотности персонала СТО инженер по внедрению ООО «TEXA Диагностика» Вячеслав Шарков. Он представил проект TEXA EDU, запущенный в компании в 2004 г. для помощи техническим специалистам в освоении фирменного оборудования TEXA и методов работы с ним. А оборудование это по-своему уникально.
Вячеслав Шарков: — ТЕХА — единственная компания, предлагающая мультимарочный прибор, который способен работать со всеми типами транспортных средств: легковыми, легкими коммерческими и грузовыми автомобилями, мотоциклами, квадроциклами, сельскохозяйственной и морской техникой. Мы предлагаем приборы диагностики, в том числе на расстоянии, приборы для анализа выхлопов, которые могут применяться для периодического технического осмотра, а также приборы для обслуживания систем климатизации и программное обеспечение.
Не секрет, что на сегодняшний день решающим фактором для приобретения приборов диагностики является сервис, который предоставляет компания, в том числе техническое обучение. Многие международные фирмы выбрали ТЕХА как технического партнера для их сети.
Вячеслав Шарков: — Наше обучение помогает механику ознакомиться с приборами и понять все имеющиеся в его распоряжении функции, чтобы наилучшим образом их использовать. В структуре курсов выделены четыре уровня: начальный, логика диагностики, углубленная диагностика и специалист по системам.
Руководитель Группы развития автосервисов Bosch Николай Янковский встал за трибуну, чтобы объяснить директорам СТО, как избежать кризиса в компании. По его наблюдениям, около 5 % Бош Сервисов ежегодно оказываются в сложной финансовой ситуации, когда увольняется персонал или уходят клиенты, — в среднем по рынку этот показатель 10 %. Ротация автосервисного бизнеса тоже достаточно высока: часто станция продолжает работать, но меняется хозяин. Николай обратил внимание слушателей на важность работы со складом запчастей. Если весь ассортимент склада разделить на группы, найдутся требующие оперативной доставки — под заказ, но всегда есть продукты широкой модификации, и здесь, по мнению Николая, нужно переходить на поставки от одного поставщика.
Николай Янковский: — Сервису необходимо стремиться к тому, чтобы одна компания поставляла вам 30–40 %, а в идеале — половину или даже все 60 % запчастей. Когда вы работаете с таким поставщиком, вы можете получать хорошие скидки и ежедневную доставку. Идеальная пропорция: 60 % — один поставщик, который доставит товар по вашему свистку, 30 % — фирмы на подхвате и 10 % — специалист (например, по стартерам и генераторам). Автосервис интересен поставщику, когда закупки не столько объемны, сколько происходят ритмично.
Bosch как глобальный концерн имеет возможность проводить сравнительную характеристику бизнеса по ремонту машин в разных странах и переносить передовой опыт на российскую почву. Однако для некоторых инноваций, по мнению Николая Янковского, наш рынок пока не готов. За 360 дней в году зарубежные автосервисы продают гораздо больше запчастей и нормо-часов, чем российские предприятия. И вот почему. Например, немецкий автосервис начинает работать с семи утра, потому что у автовладельца есть возможность оставить машину еще до открытия станции — он кидает ключи в специальный ящик, из которого механик по приходе на работу их достает. На предприятиях Mercedes-Benz уже давно работает так называемая система двойной двери: приезжая до начала работы автосервиса, поставщик может открыть внешнюю входную дверь станции своим ключом и, оставив ящик с запчастями, закрыть ее и поехать дальше по маршруту. А в ОАЭ уже 10 лет на станции Toyota успешно реализуется уникальная схема работы: клиенты оставляют автомобили на парковке, кидая ключи на приборную панель, после этого мастера ставят на машины «буйки» — конусы разных цветов, таким образом распределяя их по тем или иным цехам автосервиса. Иногда клиент ничего не сообщает мастеру-консультанту, и тот должен сам догадаться, что делать с машиной.
Николай Янковский: — Бош Сервис в Санкт-Петербурге открыл рядом со своей СТО пиццерию и получил приток новых клиентов. Сегодня на наш бизнес нужно смотреть шире, чем только как на ремонт автомобилей.
Руководитель проекта «Автофорум» Роман Гуляев выступил на Неделе Автобизнеса с тремя докладами. Первый из них был посвящен особой роли мастера-консультанта в работе СТО и преимуществам диалоговой приемки автомобиля.
Роман Гуляев: — Мастер-консультант — это «многорукий Шива», который должен обладать огромным набором полезных качеств: он должен быть коммуникабельным, уметь общаться с клиентами, при этом должен прекрасно разбираться в технике, и главное — уметь перевести то, что обычно говорится техническим языком, на язык вашего клиента.
Со вторым докладом Роман выступил в рамках секции по маркетингу автосервиса, во всем многообразии представив концепцию УТП — уникального торгового предложения, о котором будет рассказано ниже.
Первый день для независимых игроков авторынка завершил доклад генерального директора «Белого Сервиса» Дмитрия Роткина, в котором он поделился способами борьбы за постгарантийного клиента, применяемыми в сетевом сервисе.
Дмитрий Роткин: — Постгарантийный клиент свободен как ветер, мы без него никуда, а он может ехать куда угодно, у него большой выбор. За этого клиента ведутся настоящие маркетинговые войны, цель которых — «оторвать» от одной станции и привлечь к себе. Продать визит на СТО — задача любого маркетингового мероприятия. Понятно, что визиту предшествуют какие-то действия клиента. Он совершает звонок, и то, что он слышит от мастера-приемщика, влияет на его выбор.
«Белый Сервис» развивает свою сеть на основе договора франшизы (на данный момент работают 42 СТО) и предлагает услуги по фиксированных ценам, в которые уже включены работа и запчасти. Проект был запущен в 2009 г. с использованием ноу-хау английской компании Quick Fit. В конкурентной борьбе за клиента «Белому Сервису» помогает программный продукт — собственная уникальная разработка OLA (Online Assistant), работающая на базе «1С: Восьмерка». В программе происходят моментальное ценообразование, подбор запчасти по услуге и автомобилю, показ остатков на складе СТО и мониторинг предложений поставщиков с выдачей информации о товаре с наименьшим ценником. То есть позвонивший практически сразу получает ответ о стоимости услуги с точностью до рубля. На удержание клиентов работают сервисные книжки, карточки лояльности, а также бесплатная диагностика подвески и тормозной системы, по результатам которых планируются работы с автомобилем на год вперед.
Дмитрий Роткин: — Реальный пример: клиент приехал к нам, чтобы поменять передние колодки. После проведения обязательной по стандартам «Белого Сервиса» диагностики в программе OLA были созданы задачи на следующий контакт с клиентом: пригласить на антибактериальную обработку кондиционера, замену задних тормозных колодок, плановое ТО. Визуально этот процесс выглядит так: мастера расставляют во времени «буйки», и их задача — звонить и напоминать о необходимости заехать на сервис. То есть мы сами напомним, сами привезем запчасть. Так как мы заранее знаем будущий объем работ, нам не нужен большой склад.
Естественно, такая технология работы с клиентами помогает быстро наращивать клиентскую базу. «Белый Сервис Октябрьский» за два года работы получил 3676 уникальных клиентов, о которых знает все: историю заездов, что и когда им нужно будет сделать. При этом затраты на маркетинг минимальны: в 2012 г. — 68 860 руб., в 2013-м — и того меньше: 21 430 руб. Повторные визиты составили 61 %, а чуть меньше четверти клиентов сервиса находятся на гарантии, и число таких машин увеличивается: в независимый сервис едут не только на шиномонтаж, но и чтобы заменить тормозные колодки или пройти регулярное ТО. Независимый бизнес-эксперт Юрий Блинов открыл пленарную сессию второго дня Автофорума для СТО докладом на тему организации авторемонтного бизнеса под корпоративных клиентов, определив работу с юридическими лицами как специализацию автосервиса. Его выступление было интересно по многим причинам, одна из которых кроется в том, что Юрий — практик: он начал свой путь в автобизнесе именно с отдела корпоративных продаж дилерской станции.
Юрий Блинов: — Клиенты будут выбирать вас по принципу «дилер — независимая СТО». Кто-то обязательно поедет к дилеру. Скорее всего, это будут глобальные компании, потому что по их внутреннему корпоративному этикету положено ездить только к официальным дилерам. Хотя и они сегодня уходят во второй сегмент. Большая часть компаний и постгарантийные парки поедут в хорошие фирменные станции, которые смогут их удовлетворить на уровне не ниже дилерского. Дилеры любят чистые машины и не любят крупноузловой ремонт, это экономически для них неинтересно. Владельцы же автопарков — вполне рациональные пользователи, которым нужен именно ремонт. Поэтому, как только в вашем городе появляются хорошие станции, они с удовольствием туда едут. Второй сегмент им интересен с точки зрения ремонта и экономики — эффективности и окупаемости тех средств, которые они вкладывают в обслуживание.
Юрий привел статистику, не очень приятную для дилеров: почти 40 % клиентов, купивших автомобиль, не приезжают на первое ТО, среди них половина — корпоративные. Значит, они готовы вкладывать средства в обслуживание автопарка и не терять при этом во взаимодействии с дилером. При этом рост объемов обслуживания «корпоратов» в неавторизованном сегменте во многих случаях сдерживается отсутствием специализации СТО.
Юрий Блинов: — Мультибрендовость и «мы делаем все» — это на самом деле утопия. За рубежом предприятия специализируются на спектре определенных работ, а мелкие работы делают «гаражи». Хорошие станции не берутся за все. Только специализация позволяет заработать хорошие деньги.
В своем выступлении Юрий подробно остановился на организации взаимодействия с крупным клиентом, начиная с «холодных звонков» и участия в тендерах, заканчивая не менее важными психологическими аспектами. В любой организации существуют четыре фигуры, которые влияют на процесс принятия решения: аналитик (часто банальный секретарь); пользователь (водитель; бухгалтер, которого возят в налоговую; механик, если у вас делают только часть работ); финансист (который выделяет деньги), руководитель или собственник бизнеса. Данные фигуры нужно рассматривать как роли, а не как людей, из-за того что эти роли в разных ситуациях могут исполняться разными людьми, а могут заключаться в одном человеке. Коммерческие предложения нужно готовить отдельно для каждой роли. В деле борьбы за корпоративного клиента важен сторонник — ваш проводник внутри организации. Он предоставляет важную информацию, не доступную из других источников, причем неважно, какая у человека должность, главное — его вес в компании. Это может быть секретарь, который знает «подводные течения» компании: кто на что влияет и почему.
Юрий Блинов: — Никогда не ищите сторонника, который хочет взаимодействовать с вами ради денежной выгоды. У него должна быть другая мотивация: например, станут реже ломаться машины, водители будут меньше жаловаться, выбрав хороший сервис, он увеличит свой вес в глазах коллег и руководства. Если человек «заточен» на деньги, он всегда будет искать, где дадут больше, и при первой же возможности от вас отвернется. Отличайте истинного сторонника от ложного.
Что позволяет длительно продавать услуги корпоративным клиентам? Только цикл продаж и терпение. Клиентов нужно искать, правильно сегментировать, индивидуально подбирать стратегию, делать «холодные» контакты и много личностных контактов, собирать дополнительную информацию (о стандартах обработки предложений, если вы участвуете в тендере), добиваться встречи и делать презентацию предварительного и итогового коммерческого предложения.
Юрий Блинов: — Работу с корпоративным клиентом начинайте со слов о том, что вы хотите стать его бизнес-партнером, и только потом переходите к финансовой части вопроса. Преодолевайте возражения (как бы хороши вы ни были, вам всегда будут возражать). Презентацию коммерческого предложения не отправляйте по почте — ее либо не прочтут, либо прочтут не так, как вы написали. Готовьте персональные комплексные решения для разных типов клиентов: такси, логистов для тех, кто только покупает у вас запчасти.
При налаживании эффективного взаимодействия часто на первый план выходит схожесть культур обеих компаний. Если в вашей компании ценятся индивидуальные особенности людей и весь бизнес «заточен» под людей, а не под соблюдение стандартов правил и процедур, то и работать с вами будут те клиенты, которым важны аналогичные ценности.
Юрий Блинов: — Очень часто водителя, приезжающего на машине, обслуживающейся по корпоративному договору, не воспринимают как клиента. Что делает водитель? Конечно, жалуется начальству, а начальство не хочет получать жалобы. Что делает компания? Меняет сервис. Бывает и обратная ситуация: водители сами ведут себя по-хамски. Важно не отвечать на провокации с их стороны и показывать взаимное уважение. Это вопрос культуры.
Корпоративных клиентов можно разделить на группы. 1. Клиенты, которые в принципе не знают, что вы есть. 2. Информированные клиенты. 3. Клиенты, с которыми вы провели переговоры. 4. Заинтересованные клиенты. 5. Клиенты, с которыми вы уже заключили договор.
Юрий Блинов: — Это воронка продаж. Всегда оценивайте количество клиентов, которые нужны на входе, чтобы загрузить ваши сервисные мощности, и их перспективность. Есть клиенты перспективные (думайте, как их привлечь, увеличить доходность операций), «звездные», которые приносят большую часть прибыли (важно их сохранить), есть неинтересные (работайте с ними по принципу «хотите — приезжайте»), случайные (с ними — как на рыбалке: если попались, надо тянуть). Вы должны продавать не услуги, а решение. Корпоративный клиент хочет счастья — доступные запчасти и «зеленый коридор»: если машина пришла, то для сервиса это должна быть самая ценная машина.
Центральным событием второго дня докладов стала секция «Маркетинг. Привлечение и удержание клиентов». Евгений Шестаков, исполнительный директор компании Rush Agency, осветил вопросы, связанные с особенностями продвижения автомобильных сайтов в 2014 г. Он остановился на главных аспектах SEO-оптимизации — комплексе мер, направленных на повышение позиций сайта в поисковых системах. Как известно, цель поисковой оптимизации — получение максимально высоких позиций сайта в результатах поиска в первой десятке, но лучше — в первой пятерке или тройке. Как этого добиться?
Евгений Шестаков: — В 2010 г. пользователи занимались тем, что искали дырки в поисковых алгоритмах, пытались заниматься спамом, то есть черными методами продвижения, эксплуатировать уязвимости в алгоритмах поисковых систем. Проводилась массовая закупка ссылок на ссылочных биржах. Сегодня уже не нужно писать спамовые тексты, которые невозможно читать, надо эффективно работать со СМИ: рассылать пресс-релизы, интервью, давать комментарии к статьям на тематических сайтах, использовать свой PR-отдел, развивать «юзабилити» и дизайн сайта (для удобства навигации по сайту). И обязательно нужна аналитика, чтобы понимать, по какому каналу приходят основные клиенты.
Евгений сравнил SEO-продвижение с контекстной рекламой. На данный момент цена клика в контекстной рекламе очень высока. При этом если конверсия сайта (количество переходов на сайт к числу реальных клиентов) менее 4 %, то этот канал оказывается нерентабельным. Высокая конкуренция в контекстной рекламе по запросам продажи, ремонта автомобилей и запчастей часто делает этот канал неперспективным. Цена одного перехода с поиска часто в 7–10 раз ниже, чем с контекстной рекламы, и, в отличие от контекстной рекламы, не зависит от ставок конкурентов. И последнее преимущество SEO-оптимизации — высокая эффективность при работе с большим числом даже очень низкочастотных запросов. Итак, вот что должно быть на вашем сайте, чтобы хорошо ранжироваться в поисковой системе: – детализированная контактная информация; – развернутая информация о компании (не о брендах, которые вы предлагаете); – «привязанные» профили социальных сетей; – наличие службы доставки; – количество различных товарных позиций (ассортимент); – подробное описание продукции или услуг; – «продающие» элементы (электронная почта, телефон, обратная связь с клиентами); – акции и ценовые скидки; – отзывы.
Отсутствие рекламы на сайте также способствует лучшему продвижению ресурса.
Евгений Шестаков: — Нельзя писать заказные отзывы. У поисковых систем существует специальный алгоритм, который легко их определяет. Если это случится, вы можете быть за это жестоко наказаны.
Чтобы увеличить «кликабельность» вашей выдачи при поисковом запросе, нужно обращать внимание на снипет — аннотацию ссылки на сайт, делать ее красивой и информативной. В снипет можно поставить контактный телефон и адрес, чтобы клиенты могли звонить вам или узнавать ваш адрес, даже не переходя на сайт (этого можно достичь, внеся полную информацию о компании в Яндекс.Справочник). После выступления Евгения из зала последовало много вопросов, связанных с воровством контента и фотографий с сайта.
Евгений Шестаков: — Ситуация распространенная, но волноваться не стоит, так как в поиске ворованные тексты ранжируются ниже оригинала: кто первый проиндексировался, показал боту контент, того и контент. Я рекомендую защищать тексты и картинки и грамотно делать оптимизацию. Например, Яндекс позволяет подтвердить уникальность текста, а в Гугле существует специальная метка — тег об авторстве контента. Фотографии на сайте желательно тоже брендировать.
Постоянный спикер Автофорума, бизнес-тренер Школы практического маркетинга Ольга Юрковская специально приехала на Неделю Автобизнеса из Белоруссии, чтобы сделать доклад на тему малобюджетных способов повышения продаж в автосервисе. Оказалось, что их очень много, просто мы с вами их не замечаем. Самое простое, что можно сделать для увеличения суммы чека, — строить правильную лестницу предложений: начинать продажи с самого дорогого товара. Научите мастеров-консультантов предлагать самое дорогое, и без привлечения новых клиентов и затрат вы получите больше денег.
Ольга Юрковская: — Представьте, вы пришли в магазин за бильярдным столом и держите в голове сумму, которую рассчитываете потратить, например 100 тыс. руб. Продавец подводит вас к столу и говорит: «Вот шикарный стол: кожа новорожденных крокодилов, самое красное дерево, и стоит каких-то три миллиона». Вы отвечаете: «Хороший стол, а попроще нет ничего?» Вас подводят к следующему — кожа крокодилов постарше и дерево не такое красное — за миллион. В итоге вы можете купить стол не за 100 тыс., как планировали, а за 150 или 200 тыс., потому что на фоне высокой цены вам будет психологически проще расстаться с деньгами. Если бы вам сначала показали стол из ДСП за 10 тыс., то по итогам вы могли бы потратить всего 50 тыс.
Хорошие инструменты по увеличению прибыли автосервиса — так называемые кросс-продажи, или перекрестные продажи: когда кроме товаров или услуг, за которыми пришел клиент, вы продаете ему дополнительные, а также up-selling — продажа покупателю более дорогого товара вместо выбранного. Ольга предлагает вашим сотрудникам наизусть выучить фразы, предлагающие что-то дополнительно, отрепетировать их и автоматически говорить всем клиентам. При этом во всех случаях, в том числе и в рекламных объявлениях, нужно делать акцент на выгоде клиента.
Ольга Юрковская: — Как в печатной рекламе, так и на сайте не должно быть: «Мы, наша компания, мы делаем, наши специалисты». Замените все «мы» и «хвастаемся» на «вы» и выгоды.
Ольга считает, что даже небольшим автосервисам стоит задуматься об элитных дорогих услугах или «пакетных» VIP-предложениях.
Ольга Юрковская: — Тут действует психологический фактор: во-первых, обычные цены воспринимаются как доступные. Во-вторых, то, что в вашем ассортименте есть что-то элитное, поднимает вашу компанию в глазах клиентов. В-третьих, у вас в конце концов обязательно появятся клиенты, действующие по принципу «заверните мне самое дорогое». Если у вас будут такие предложения — вы заработаете, если нет — клиент поедет в более элитные, в его восприятии, сервисы.
Ольга также отметила набирающую силу тенденцию к удержанию клиентов с помощью мобильных приложений, благодаря которым клиент получает доступ к различным полезным материалам, новостям, акциям и спецпредложениям вашей компании. Например, он может наблюдать, на каком этапе находится ремонт его машины, и получить уведомление, когда ее можно забрать. При этом цена вопроса — $500–700 за базовую версию — сравнима с ценой печатного объявления.
Ольга Юрковская: — Недавно мы разрабатывали мобильное приложение для автосервиса. Не смогли переубедить клиента, что совсем не обязательно в приложении делать опцию, показывающую путь до сервиса из той точки, где находится в данный момент клиент. На эту работу ушло 90 % всего времени. Конечно, цена вопроса оказалась намного выше. Могу сказать, что все больше автосервисов задумываются о собственных мобильных приложениях, потому что, по сути, это ваша реклама в кармане клиента. По нашим данным, приложение скачивают около 40 %, если это им может принести какие-то бонусы.
После Ольги слово вновь взял руководитель проекта «Автофорум» Роман Гуляев, который рассказал о концепции УТП — уникального товарного предложения. Отличаться от других сегодня важно как никогда, потому что удивить уникальным продуктом, товаром или услугой довольно сложно — у всех в той или иной степени все одинаково. УТП — это как раз то, что может выделить вас среди конкурентов.
Роман Гуляев: — Если реклама — двигатель торговли, то УТП — двигатель продукта, необходимый компонент, который должен быть в любой рекламе. Ваша задача — привлечь клиентов тем, чего нет у конкурентов. Например, прекрасное УТП получается, если вы добавляете стоимость в стандартное предложение.
Чтобы создать УТП, нужно составить список преимуществ компании и ее продуктов, оценить их и перевести в преимущества в выгоды для клиентов, например, заменив фразу: «У нас качественный сервис» на «Сделав у нас ТО, вы можете рассчитывать, что автомобиль не подведет вас». После этого — оценить эти выгоды как ваши отличительные особенности. Если УТП нет, проверяем на уникальность сочетание двух или нескольких факторов (работаем дешево и качественно, вежливо и быстро) или создаем псевдо-УТП — делаем акцент на деталь, неизвестную покупателям: элемент технологического процесса, предложение, дающее клиенту очевидную выгоду. Выступление Анны Полежаевой, креативного директора Smart Media, продолжило тему уникальности, но уже при создании эффективной, а главное — креативной рекламы. Она привела много примеров качественной зарубежной рекламы и не очень удачных рекламных кампаний российских ритейлеров.
Анна Полежаева: — Клиенты выбирают автомобиль по тому, что называется добавленной ценностью. Технические характеристики и цена отходят на второй план. Покупая бренд, люди приобретают себе имидж. Креативная реклама — это тот инструмент, с помощью которого можно передать имидж компании и рассказать людям, что они дополнительно получат, если купят товар. Реклама должна быть последовательным передатчиком имиджа бренда.
Креативная реклама может интриговать и даже шокировать, но она всегда запоминается. За счет каких критериев она становится эффективной? Благодаря вовлеченности клиентов: им хочется участвовать в жизни, узнавать последние новости — и вирусному эффекту: «репостам», «лайкам», подписчикам.
Анна Полежаева: — Важная задача — завоевание «адвокатов бренда», людей, которые защищают бренд перед конкурентами. Это люди, которые спорят, что лучше: Audi или BMW.
После того как вы запустили рекламную кампанию, неплохо было бы проверить ее эффективность. Генеральный директор «Автомобильные бизнес системы» Антон Лаудер рассказал участникам Автфорума, как в этом может помочь колл-трекинг — методика расчета эффективности рекламы по телефонным звонкам. Ведь в 80 % случаев контакт с клиентом в автосервисе начинается с разговора по телефону.
Антон Лаудер: — Использование программы «СервисФон» позволит вам посчитать эффективность каждого рекламного носителя, а скрипты продаж повысят мастерство телефонных переговоров ваших мастеров-консультантов. Мы гарантируем рост доходов не менее чем на 20 % в течение трех месяцев.
Колл-трекинг действует следующим образом: на вашем сайте устанавливается скрипт, позволяющий зафиксировать количество обращений из каждого источника. Он передает информацию о посетителе сайта на телефонную станцию (АТС), и при входящем звонке вы видите все данные о клиенте и скрипт продажи. Система подсказывает, как вести диалог с клиентом. С помощью программы «СервисФон» можно узнать, сколько звонков привели к сделке, кто из сотрудников работает продуктивнее, сколько стоит ваш клиент из Интернета, какой рекламный канал самый эффективный. Когда вы потратили много сил на привлечение клиентов и ваш бизнес набрал обороты, расслабляться не стоит: начинается самая непростая работа по работе с отзывами и жалобами клиентов. Методам сбора мнений и обработки результатов обратной связи посвятил свой доклад Василий Дьяченко, генеральный директор компании «Фабрика лояльности». Он привел любопытную статистику: 91 % недовольных клиентов не возвращаются, 96 % (из уходящих) сами не расскажут о причине; клиенты, получившие плохой опыт, делятся информацией с 16 людьми. Наталия Еремеева в подробностях разобрала кейсы о том, как нужно работать с разными типами «трудных» клиентов: болтуном, экспертом, любителем эпатажа, большим боссом, вечно сомневающимся. Для многих наиболее трудным клиентом оказывается тот, который не знает, чего хочет. Роман Гуляев, выступивший после Наталии, порекомендовал аудитории для оценки качества работы сервиса использовать индекс NPS (Net Promoter Index) и задавать клиентам один-единственный вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нас?» Доказано, что ответа на этот вопрос достаточно, чтобы оценить лояльность клиента. Кроме того, давая высокую оценку, клиент фактически берет на себя обязательство вас рекомендовать. Но нужно всегда помнить, что индекс NPS «работает» только в динамике — в сравнении с аналогичным показателем за различные периоды работы или для различных отделов компании. Итоговым выступлением Автофорума стал доклад руководителя судебно-претензионного отдела «К.Л.Лигал Солюшнз» Евгении Берестневой, в котором она рассказала, как не проиграть в суде клиенту-«экстремисту». По ее мнению, досудебная подготовка по каждому автоклиенту — залог успеха при рассмотрении спора. То есть превентивные меры, предпринятые автосервисом, играют не менее важную роль, чем компетентность юриста, отстаивающего его позицию. Руководитель должен быть осведомлен о возможных последствиях при обращении клиента в суд. Как оказалось, существует много способов не доводить дело до судебного разбирательства, и во многих случаях именно несвоевременные действия компании (без должного уведомления клиента, без учета срока урегулирования проблемы, гарантийного срока на работы) могут провоцировать потребителя на подачу заявления в суд.
Евгения Берестнева: — Большим плюсом для автосервиса является наличие у него сертификата соответствия на работы. Это не обязательно, но желательно, так как является в суде косвенным доказательством того, что вы проводите качественное обслуживание автомобилей, а не занимаетесь одним из видов экономической деятельности.
Автофорум закончился гораздо позднее запланированного срока: участники задавали много вопросов и делились мнениями, а выступавших не отпускали даже во время перерывов. По отзывам делегатов Недели Автобизнеса (вы можете послушать их на нашем сайте), мероприятие оказалось для них очень полезным и дало много идей по развитию бизнеса. Мы уверены, что эти идеи обязательно будут «работать» и принесут немало пользы не только компаниям наших дорогих участников, но и их клиентам. |
Наш опрос
| ||
|