Новый руководитель отдела продаж в Mazda Motor Rus
Компания Mazda Motor RUS объявляет о назначении Константина ...
Seat сворачавает продажи в России
Компания Seat, входящая в концерн Volkswagen, сворачивает про...
Continental празднует производство 1 000 000 шины на новом заводе в Калуге
Шинный завод Continental в Калуге празднует производство 1 00...
   
Внимание! Atention! Ahtung! V юбилейный Всероссийский конкурс колористов!
Наступило самое красочное и красивое время года, а зн...
Gates меняет структуру подразделения Automotive Aftermarket
Компания Gates объявила о новой структуре подразделения ...
Дюрр ускоряется
Промышленные установки EcoDryScrubber концерна Дюрр пользую...
Porsche Winter Festival 2015: преимущества зимней езды на высоких скоростях
В субботу, 24 января, на автодроме международного класс...
Bosch оживляет легенду
Голливудская легенда – машина K.I.T.T. из знаменитого фил...
В Краснодаре определят лучшие автосалоны и автоцентры края
Департамент потребительской сферы Краснодарского кра...
Сбор Ассоциации международных автоперевозчиков
В рамках Деловой программы выставки «Мир Автомобиля» ...
Наука управлять

СЮЖЕТ БЕЗ ВАРИАЦИЙ

Дмитрий  ВЕРЕЩАГИН

Стандартизация — это деятельность по установлению правил и характеристик в целях их добровольного многократного использования, направленная на достижение упорядоченности. А развитый бизнес не только использует, но и разрабатывает стандарты в добровольном порядке.


Цена вопроса

Процесс стандартизации требует от компании огромных усилий. Разработка четких правил и инструкций превращается в тяжелую кропотливую работу большого коллектива сотрудников, растягивающуюся на многие месяцы, а то и годы. Например, в компании «АвтоСпецЦентр» он продолжался два года. Стоимость проекта может достигать числа с несколькими нулями. Директор по персоналу в России холдинга «Атлант-М» Алексей Старовойтов привел такие данные: цена стандартизации для компании — примерно $ 6 миллионов в год.
И тем не менее большинство дилеров не довольствуются стандартами производителей, продолжая развивать собственную систему. Преимущества, которые получает компания в результате четкого определения и формализации бизнес-процессов, превосходят все затраты. Эти преимущества будут тем более явственны, чем крупнее компания. Причем почувствуют их практически все участники бизнеса.

Сергей Макеев, директор по сервисному обслуживанию «Арконт-Холдинг»:
— Для собственника стандарты — отличный прозрачный инструмент контроля, благодаря которому легче руководить людьми. Стандартизация гарантирует единый уровень обслуживания в любое время и во всех подразделениях.
Алексей Старовойтов:
— С точки зрения акционеров преимущество стандартизации кроется еще и в том, что благодаря ей возрастает скорость внедрения лучших практик, происходит выравнивание бизнеса, ликвидируется отставание отдельных центров — выше становится прибыль.

Менеджмент получает действенный механизм управления.

Анжела Коновалова, начальник отдела по работе с клиентами «АвтоСпецЦентр Химки»:
— Стандарты позволяют выстраивать эффективную коммуникацию с клиентами. Благодаря им растут взаимовыручка сотрудников, их ответственность, снижается уровень конфликтности в коллективе.

Для персонала стандартизация становится платформой, делающей его работу предсказуемой и понятной.

Сергей Макеев:
— Сотрудник получает четкий план действий в стандартных и внештатных ситуациях. Он всегда знает, как ему надо поступить и от чего будет зависеть успешность его работы.

Наконец, работа компании в соответствии с четкими продуманными инструкциями и правилами выгодна ее клиентам.

Сергей Макеев:
— Клиенты знают, чего можно ожидать от компании, и это повышает уровень доверия к ней.

Структурный подход

Но все эти преимущества работают лишь в случае создания продуманной системы, нацеленной именно на нужды конкретного предприятия. При этом стоит помнить, что, хотя стандарты и способны регламентировать процессы, предписывая правильное решение во многих ситуациях, они не вездесущи. Практика в любом случае богаче и разнообразнее предписаний. Не случайно Алексей Старовойтов во время своего выступления в Клубе руководителей автобизнеса «Автобосс» сравнил систему стандартов с корсажем, который делает женскую фигуру стройнее и привлекательнее, но который можно и перетянуть.

Алексей Старовойтов:
— Стандарт стандартом, но необходимо и место для маневра. Если сотрудник видит, что в конкретной ситуации стандарт не может решить проблему, он должен иметь возможность действовать в обход его, если это приводит к результату.

Кроме того, не стоит уповать на стандарты как на панацею от всех возможных бед.

Георгий Шахбазян, руководитель службы по работе с клиентами «Рено Россия»:
— Наличие стандартов необходимо, но их одних недостаточно. Хотя бы потому, что они должны постоянно учитывать ситуацию на рынке.
Компания должна уделять внимание и другим составляющим эффективной работы, постоянно мониторить бизнес, поддерживать инновации и не бояться менять ранее заведенные правила, если того требует рыночная обстановка.
Тем не менее стандартизации в автобизнесе подлежит подавляющее большинство операций.

Георгий Шахбазян:
— Любой систематически повторяющийся процесс должен быть стандартизирован и зафиксирован в документе: как, кто, за какой срок и с помощью чего выполняет эту операцию.

Система должна включать прежде всего операционные стандарты, регламентирующие основную повседневную деятельность предприятия.

Владимир Казначевский, руководитель отдела качества и клиентской службы «Ситроен Россия»:
— Операционные стандарты создаются на основе лучших практик, которые легко внедрить и контролировать. Структура этих стандартов построена таким образом, чтобы предоставить как менеджерам, осуществляющим внедрение стандартов и их контроль, так и исполнителям действенный механизм их выполнения. Она включает краткое описание всех основных шагов, предписываемых данным стандартом, презентационный материал, облегчающий работу с персоналом, и четкие критерии выполнения. Также обязательно описываются все участники процесса и их роли.

Эталон общения

Другая группа стандартов может включать правила поведения сотрудников, указывая, что делать стоит, а чего в той или иной ситуации — не стоит. Инструкциями также могут предписываться нормы взаимодействия с клиентом.

Георгий Шахбазян:
— Должна быть выработана система стандартов общения — телефонного и электронного для сотрудников клиентской службы или колл-центра, повседневного общения с клиентами для продавцов и мастеров-приемщиков.
Необходимы стандарты регистрации претензий, работы с ними, контроля и тому подобное.
Вот несколько примеров того, какими могут быть регламенты.

Алексей Старовойтов:
— Стандарт по книге отзывов включает требование разрешить обозначенную клиентом проблему не более чем за три дня, при этом оговаривается, что должны быть произведены конкретные прописанные действия в качестве реакции на каждую жалобу. Также определяется служба, в обязанности которой входят анализ жалоб, их устранение и отслеживание динамики клиентских обращений.
Стандарт телефонных переговоров определяет пошаговую последовательность операций. Сотрудник должен произнести приветствие, выяснить потребности клиента, сделать ему основное предложение, зафиксировать клиента в СРМ, предложить тест-драйв, а напоследок — пригласить посетить автоцентр вновь.

Источники и составляющие

Чтобы стандарты оказались эффективными, при их создании важно учесть ряд значимых моментов. Прежде всего — отталкиваться в первую очередь от своих нужд, задач и особенностей, учитывая при этом, естественно, и корпоративные цели импортера.
Сергей Макеев:
— Стандарты складываются из нашего опыта и знаний, строятся на основе осмысления и анализа того, что мы имеем. Они лишь описывают и регламентируют существующие бизнес-процессы. Поэтому, когда консалтинговые компании предлагают нам «внедрить стандарты», я отказываюсь, объясняя, что никто не может знать нас лучше нас самих.

Второе правило — жесткость и полнота регламентации не должны зависеть от бренда.

Анжела Коновалова:
— Сегодня является практически нормой то, что в премиум-сегменте требования выше, чем в массовом. Но я уверена, что это неправильно. Надо стремиться высокие стандарты применять в отношении, в том числе, «народных» брендов.

Стандарты должны учитывать текущие нужды предприятия, а в случае изменения рыночной обстановки — быстро меняться.

Сергей Макеев:
— Стандарты — это не что то раз и навсегда данное. Все они находятся в динамике: мы их дописываем, переписываем, дополняем. Мотивация тоже не может быть постоянной, изменяясь вместе со стандартами.
Мобильность должна учитываться в процессе разработки регламентов, с тем чтобы в дальнейшем процесс реформирования системы происходил с минимальными затратами.

Под диктовку производителя

Разрабатывая систему стандартизации, компания не может ориентироваться только на свои интересы. Значительная часть «спускается» дилеру «сверху» в виде требований от автопроизводителей. И они обязательны к исполнению.

Георгий Шахбазян:
— Несоблюдение стандартов влияет на долю финансового участия импортера по возмещению затрат дилера.

Производители осуществляют мониторинг исполнения регламентов.

Владимир Казначевский:
— Мы контролируем дилеров в процессе аудита сети региональными менеджерами плюс смотрим на показатели, которые дают «тайные покупатели».

При этом производители утверждают, что их стандартизация не исключает адаптации системы под нужды конкретного дилерского центра.

Георгий Шахбазян:
— Мы оставляем дилерам некоторую свободу, чтобы они могли подогнать стандарты под себя и под своих клиентов.

Шаг за шагом

Алгоритм создания системы стандартов состоит из нескольких последовательных этапов.Все начинается с анализа текущего положения дел в компании, на основании которого определяются основные направления развития. Дальше решается, какие средства необходимы для достижения цели. После чего начинается уже непосредственная разработка стандартов. Когда они готовы, на их основе определяется новое планирование. Конечно, важным моментом становится обучение персонала и внедрение новой системы.
При разработке нет смысла стремиться к большому количеству инструкций. Скорее, наоборот, стандарты будут тем эффективнее, чем более четкими, продуманными и лаконичными окажутся их требования.

Владимир Казначевский:
— Нет смысла писать «талмуды». Мы, разрабатывая стандарты для наших дилеров, выделили ключевые этапы. В итоге у нас родилось девять стандартов продаж и примерно столько же — на сервисе.

Проверка практикой

Наиболее сложной частью работы по стандартизации многие эксперты считают не столько процесс создания инструкций, сколько работу по их внедрению.

Георгий Шахбазян:
— Именно на этом этапе компания, как правило, сталкивается с самыми серьезными трудностями. И от того, как она их преодолеет, будет зависеть, приживется ли на предприятии новая система.

Главной преградой обычно бывает нежелание персонала воспринимать новые, более жесткие правила работы.

Георгий Шахбазян:
— Дефицит на рынке, который провоцирует сотрудников не уделять должного внимания процессам — мол, и так все хорошо продается; отсутствие материальной заинтересованности сотрудников в росте дохода предприятия, текучка кадров, особенно в отделе продаж,— вот основные проблемы, мешающие внедрять новые стандарты.

Знакомый мотив

В этой ситуации от компании требуется методичная и продуманная работа с персоналом, немаловажная часть которой — создание взаимосвязанной со стандартами системы мотивации сотрудников. Она должна быть построена так, чтобы мотивировать людей на выполнение инструкций и увеличение доходности предприятия.

Владимир Казначевский:
— Приведу несколько примеров от противного, говорящих о том, как не должна строиться система мотивации. В одном из наших дилерских центров после долгого сопротивления наконец ввели переменные коэффициенты при расчете зарплаты мастера-приемщика. Но привязали их к количеству принятых автомобилей. Как следствие, мастера стали набирать себе машины. И очень скоро в разы увеличилось число жалоб клиентов на длительность обслуживания и его качество.
Или, например, KPI контролера качества в одной из компаний были сориентированы на количество возвратов. При этом сам контролер был административно подчинен сервис-менеджеру. Такая система совершенно не работала. Эффективным же контролер стал лишь после того, как его зарплату увязали с количеством найденных недоработок. А заодно и переподчинили директору центра.

Мотивационная система не обязательно должна строиться лишь на одном только на материальном поощрении. Могут использоваться и другие методы.

Алексей Старовойтов:
— При внедрении стандартов большим подспорьем становится лицензирование. Его проходит каждый сотрудник. Проходит на полном серьезе, без всяких условностей. И если кто то, пусть даже и опытный работник, не получает лицензию — его не выпускают к клиентам. Он может попробовать пройти повторное лицензирование через три месяца, тогда все это время он будет находиться на небольшом окладе. Если человек идет на такие условия — значит, он заинтересован в продолжении работы у нас и будет стараться. Но если он не пройдет лицензирование повторно — с таким сотрудником мы расстаемся. Остальным же в системе KPI добавляются показатели, связанные с соблюдением стандартов.

Ранжирование сотрудников в зависимости от умения применять на практике инструкции используется и в других компаниях.

Сергей Макеев:
— У нас рейтинг менеджеров отдела продаж определяется на основании результатов постоянного контроля телефонных разговоров. Выглядит система следующим образом. Наблюдатель, прослушивая несколько телефонных разговоров, заполняет чек-лист, на основании которого рассчитываются показатели каждого сотрудника, а затем и всего отдела. Оцениваются первые восемь подходящих звонков для одного продавца в месяц и три — для мастера-консультанта. На основании этого анализа и ряда других показателей, таких как уровень удовлетворенности клиентов, определяется рейтинг менеджеров. Затем сотруднику обязательно дается обратная связь.

Не рублем единым

Параллельно с изменениями в системе мотивации необходимо вести работу по объяснению сотрудникам целей новой системы, ее выгодности для каждого члена коллектива. Формы такой работы могут быть самыми разными: тренинги, собрания, беседы и так далее. Чем больше креатива применит руководство компании, тем больше шансов на успех.
Владимир Казначевский:
— Мы для наших дилеров провели своеобразную презентацию. Отсняли фильм, в котором позволили клиентам выразить свое мнение об обслуживании, и показали его дилерам. Подборка была сделана таким образом, чтобы шокировать людей. На них вылилось огромное количество негатива. Причем негатива справедливого. Сразу же после показа силами профессиональных актеров инсценировали саботаж в зале. Они вскакивали со своих мест, кричали: мол, что вы нам тут говорите, мы все и так знаем,— и убегали из зала. Потом «балаган» незаметно переместился на сцену, и актеры стали показывать небольшую репризу, высмеивающую самые неприятные моменты в обслуживании клиентов. А когда дилеров окончательно «проняло», мы стали объяснять, зачем вводим новую систему стандартов. И предложили конкретные нормы поведения. Актеры в тех же самых контекстах, что и до этого, продемонстрировали, как изображенные ранее ситуации разрешаются при правильном поведении сотрудников.

В любом случае нужно учитывать, что эффект от мероприятий будет лишь тогда, когда работа с персоналом превратится в систему.

Владимир Казначевский:
— Эффект любого тренинга, если он ничем больше не подтвержден, через неделю сходит на нет. Поэтому каждый из стандартов нужно отрабатывать на протяжении длительного времени. Только тогда система заработает в полной мере. Мы после ввода стандартов проводили собрания, сотрудники сами определяли три основных момента, которые даются труднее всего, и затем какое то время отрабатывались только они. Персонал имел возможность в ходе отработки получать обратную связь от руководителя, причем именно обратную связь, а не выражение неудовольствия.

Алексей Старовойтов:
— Работать с персоналом надо постоянно. Даже самый сознательный менеджер, добившись успеха, начинает «срезать углы». Поэтому мы вводим практику еженедельных мини-тренингов по стандартам. Проводить их должен руководитель отдела продаж. Строятся они на примерах: берется конкретный звонок, люди слушают и анализируют, что правильно, а что — нет.
Мы также каждый год проводим конкурсы на звание лучшего по профессии. Они имитируют стандартную работу менеджера, и побеждает тот, кто демонстрирует знание стандартов и умение работать по ним.

Шпаргалки разрешаются

Не лишним также будет снабдить сотрудников материалами, в которых в наглядной форме изложены основные положения стандартов.

Алексей Старовойтов:
— Мы разработали своеобразные шпаргалки для менеджеров. Общаясь по телефону, сотрудник может работать не по памяти, а «по бумажке».

Форма таких шпаргалок может быть разной — от памяток на стенде до материалов на компьютере. Удобно представлять стандарты в виде небольших буклетов, которые всегда под рукой у сотрудника.

Георгий Шахбазян:
— Мы выдаем карманные брошюры размером 9 х 12 см «Как правильно разговаривать с клиентом», которые должен иметь каждый продавец. В них описаны конкретные действия и формулировки в той или иной ситуации.

В целом алгоритм работы с сотрудниками по внедрению стандартов может выглядеть следующим образом.
Анжела Коновалова:
— Каждого нового сотрудника информируем о том, что мы работаем по стандартам, которые важно соблюдать. Далее мы обеспечиваем и руководителей подразделений, и сотрудников фронт-офисов книжечками по стандартам. Затем — обучение. Обучают и руководители, и сотрудники фронт-офисов. Формы учебы разные: и мастер-классы, и занятия с бизнес-тренерами на рабочем месте, и самообразование, и тренинги с руководителями, и, что очень важно, помощь опытных сотрудников, которые делятся опытом. Проводим круглые столы, тренинги, мастер-классы. Затем, когда сотрудники обучены, контролируем их работу. Контроль обязателен, но должен присутствовать и элемент доверия. Нельзя перегибать палку. Главный принцип — контроль не для того, чтобы наказать, а чтобы помочь и подсказать. Хотя совсем без наказаний мы тоже не можем обойтись, как это ни грустно. Но наказание не обязательно должно быть материальным. Не меньшее воздействие могут иметь те же замечания от начальства. С сотрудником нужно обговаривать, что не так, обсуждать, как нужно правильно сделать.
И плюс — «пряник»: премии, благодарности, номинация по итогам года «Лучший сотрудник». О мерах поощрения ни в коем случае нельзя забывать.

Учет и контроль

Действительно, без контроля система стандартов работать не будет, и его организация становится одной из основных задач компании, после того как система начинает действовать.
В ходе заседания Клуба «Автобосс» его участники поделились своим опытом организации контроля.

Алексей Старовойтов:
— Один из методов контроля выполнения стандартов на наших предприятиях — ежедневная оценка случайного звонка на соответствие инструкциям. Ее проводит руководитель клиентской службы. Оценивает по восьми параметрам. Если за какой то из них менеджер получает низший балл, из его зарплаты вычитается 1000 рублей. В худшем случае провинившийся может лишиться 8 тысяч рублей.
Широкое распространение получил контроль с привлечением «тайного покупателя».

Сергей Макеев:
— Для нас «тайные покупатели» оказываются практически бесплатными. Наши клиенты за небольшие бонусы охотно выполняют эту роль. Плюс кадровая служба предлагает будущим соискателям поработать «тайными покупателями». Человеку дают анкету, диктофон, клиентская служба проводит инструктаж, и он идет в дилерский центр, общается с менеджерами, а затем по результатам этого общения заполняет анкету, дает свои комментарии, мы слушаем запись. И видим, соблюдают ли наши сотрудники стандарты или нет.

Контроль может осуществляться и явно.

Сергей Макеев:
— Сотрудник клиентской службы присутствует в шоу-руме, наблюдает за менеджерами или продавцами, буквально стоит за их спинами во время общения с клиентами, и делает пометки в чек-листе.

Важную роль в контроле сотрудников играет оценка их работы самими клиентами. Получить своевременную информацию от них позволяет установка электронной книги отзывов.

Алексей Старовойтов:
— Электронная книга отзывов в виде стойки существует в каждом нашем дилерском центре. Кроме того, она есть на сайтах автоцентров. И плюс — в виде приложения для iPhone. Каждый посетитель имеет возможность оставить свое сообщение. Причем записи организованы таким образом, что жалоб других клиентов клиент не видит. Мы понимаем, что вносить отзывы в электронном виде могут не только клиенты. Не всегда сообщение удается соотнести с конкретным человеком. Но мы имеем в виду такую возможность и считаем ее допустимой погрешностью.

Книга отзывов не обязательно должна быть электронной.
Сергей Макеев:
— Я пошел другим путем. В дилерском центре на видном месте лежит обычная общая тетрадка, на обложке которой написано: «Жалоба директору дилерского центра». Клиенту привычно писать своей рукой, а не набирать на компьютере. И я считаю, это хорошо, что клиенты видят остальные жалобы. А рядом с ними — подпись руководителя. Клиент понимает, что это все смотрится. Причем именно директором. Когда же я посылаю жалобу через Интернет или по телефону — я не знаю, к кому именно она попадет и попадет ли вообще к кому нибудь. А чтобы продавцы сами себе не писали благодарностей, рядом с тетрадкой установлена камера.

Получить информацию об уровне удовлетворенности клиентов позволяют и другие традиционные методы контроля — такие, как телефонные опросы клиентов. Наконец, проконтролировать соблюдение стандартов может руководитель подразделения путем наблюдения за каждым из своих сотрудников.
Архив журналов
2014
2013
2012
2011
2010
Наш опрос
kraskopult.pro


 



  3M_Logo_145.jpg