Как известно, немало бизнесов умирают в первые годы своего существования. А праздновать 20-летие на рынке в российских условиях доводится далеко не каждому, а автосервису — тем более. Тем приятнее нам было познакомиться с основателем и директором петербургского автосервиса «Дилижанс» Александром Пахомовым: его предприятие в следующем году выйдет на третье десятилетие успеха. Предприятие является семейным, рука об руку с Александром работают жена Елена и дочь Александра.
Начиналось все в 1993 году, когда Александр, инженер-компьютерщик, приехал в Северную столицу из наукограда Обнинска. Значительная часть его коллег ушла в ту эпоху заниматься торговлей компьютерами, а Александр решил свое хобби сделать своей второй профессией. Его увлечением были спортивные моторы, вот он и собрал вокруг себя инженеров, в ту пору в большом количестве выброшенных на улицу разорившимися советскими заводами, и стал заниматься ремонтом автомобилей.

Александр Пахомов:
— Мы поняли, что в том потоке разных марок, которые стали наводнять нашу страну, автосервису необходима специализация, это экономически и технологически обоснованно. Стали выбирать марку и остановились на концерне Volkswagen. Во-первых, эти машины были сложными в ремонте и мало кто за них брался, а во-вторых, на них в большинстве своем ездил наш брат инженер, который готов при необходимости сам заняться ремонтом, взять в руки гаечный ключ. С ним легко работать, с ним мы можем говорить на одном языке.

С тех пор «Дилижанс» специализируется на автомобилях Volkswagen Group — в сервисе можно встретить собственно Volkswagen, Audi, Skoda. Редкий гость — SEAT.

Александр Пахомов:
— Специализация нам дала возможность иметь подробную техническую документацию, дилерское оборудование, диагностические программы и совсем не дешевые спецприспособления, сделала экономически целесообразным содержание склада, позволила нашим сотрудникам быстро набирать опыт, избегать ошибок, тем самым сокращая материальные потери сервиса. Как в этом плане живет мультимарочный сервис — не понимаю в принципе.

На складе запасных частей, построенном по всем правилам, двухэтажном, с полностью автоматизированным учетом позиций хранения, насчитывающем более 5000 наименований, собраны только самые ходовые детали. При этом оборачиваемости этого склада позавидуют многие — до 30 % в месяц. Неликвидов практически нет. Зато в наличии все расходники на любые автомобили Volkswagen Group: фильтры, специальные жидкости и масла, подшипники, колодки, тормозные диски, приводные ремни. Присутствуют все разовые крепежные элементы — например, болты для суппортов, комплекты зубчатых ремней, разовые элементы крепления деталей двигателя.

Александр Пахомов:
— Наш клиент не ждет, когда мы сбегаем в магазин, мы его не посылаем искать запчасти или редкие болтики. И не ставим повторно разовый крепеж. Это удобно всем.

Помимо деталей aftermarket «Дилижанс» покупает у дилеров немало оригинальных запчастей, естественно, с такими скидками, которые розничному клиенту и не снились. А набор брендов на полках велик, есть и TRW, и Brembo, и Mahle, и Bosch, и Continental. Наверное, можно было бы обойтись меньшим числом. И тут снова проявляется ориентация предприятия не на собственное удобство, а на клиента.

Александр Пахомов:
— За длительный период работы с различными производителями мы отобрали тех, за качество которых готовы отвечать перед клиентами. Допустим, мы знаем, что у некоего бренда хорошего качества — одни комплектующие, а у другого — другие. Да, мы не привязываемся к бизнесу конкретного поставщика. Но ведь это же и есть суть нашего бизнеса! Во-первых, если приходится что-то переделывать, это наши потери материальные. Во-вторых, репутационные риски: в такой ситуации падает клиентская лояльность.

Александр Пахомов:
— Поскольку оборот у нас большой, оптовики стремятся заполучить нас в качестве клиента. Мы проводим внутренние тендеры, причем определяем будущего партнера по совокупности таких показателей, как скорость доставки, ассортимент и цена.

При этом проданные клиентам запчасти дают доход, который позволяет содержать инфраструктуру и персонал склада. Цены на детали в «Дилижансе» — чуть ниже розничных в магазинах, и тем более ниже дилерских.

Проходим через клиентскую зону и попадаем на производство. Оно впечатляет: 17 постов есть далеко не на каждом дилерском центре, даже по столь популярной марке, как Volkswagen. Видим опрятные, чистые рабочие места слесарей. Стоп, никаких «слесарей»: это слово в «Дилижансе» запрещено.

Александр Пахомов:
— У нас есть специалисты: по тормозам, по подвеске, по трансмиссии. В современном автосервисе слесарю делать нечего, только если «патроны подносить». Любая работа, даже с подвеской, начинается с компьютера. А технические задачи сегодня в основном требуют инженерного уровня подготовки специалистов, поэтому в компании большинство сотрудников с высшим техническим образованием. И чтобы дистанцироваться от того негативного оттенка, который несет в себе слово «слесарюга», мы называем всех своих сотрудников специалистами.

Философия Александра такова: только специализация рождает профессионалов. Все настолько серьезно, что те сотрудники, которые имеют дело с бензиновыми моторами, не работают с дизельными. А системы управления двигателем — вотчина других людей. Объяснение тому простое.

Александр Пахомов:
— Это, во-первых, сокращение непроизводительных потерь, во-вторых, рост производительности труда и лояльности клиентов. Бывают случаи: клиент только в ворота заехал, а наш сотрудник уже знает, что произошло, по звуку. Он этот автомобиль и этот мотор знает хорошо, досконально и наверняка встречался с этой неисправностью. Клиент бывает удивлен, ему даже говорят: вы в ворота не заезжайте, я сейчас выйду и все сделаю. Бывало, приезжает человек, которому ранее говорили о необходимости капитального ремонта двигателя, дескать, один цилиндр не работает. А мы знаем: вакуумный шланг — с дырочкой в известном месте. И меняем деталь за 100 рублей, причем шланг всегда есть на складе. Люди таким вещам приятно удивляются. Так рождается лояльность. Так работают профессионалы.

С другой стороны, возникает резонный вопрос: а если специалист уходит в отпуск? Так вот, в «Дилижансе» коллектив насчитывает 52 человека. И несмотря на то, что все люди уникальны, неподменимых сотрудников в ремзоне немного: это специалисты по автомобильной электронике и по автоматическим коробкам передач.

Александр Пахомов:
— Бывают моменты, когда кто-то, уходя в отпуск, оставляет «оголенный» участок. Отношусь я к этому спокойно. Просим клиента либо подождать, либо обратиться к коллегам. Запись у нас на две недели вперед. Люди к нам едут, они понимают, что у нас они получат качество, помощь специалистов, разумные цены, доброе к себе отношение.

К сотрудникам Александр относится с большим уважением, с почтением — как к коллегам. И понимает: отдыхать — необходимо. Да, это может повлечь материальные потери, но главное — добрые отношения в коллективе. И коллектив это ценит. Мы идем по сервису и видим немолодого уже человека. Это Михаил Валентинович, работает с 1996 года, ему 57 лет. Многие специалисты уже в возрасте, умудренные опытом, и клиенты ценят этот самый опыт.
А вот с новыми сотрудниками все очень непросто. Понимая проблему с кадрами в отрасли, в «Дилижансе» приняли решение нанять менеджера по персоналу, чья задача — искать сотрудников. И несмотря на это, сегодня есть как минимум шесть незакрытых вакансий. Собеседования после HR-специалиста проводит сам директор.

Александр Пахомов:
— Во-первых, в процессе разговора понимаю, насколько человек разделяет морально-этические ценности нашей компании. Во-вторых, проверяю знания. Конечно, попадаются достойные люди, но это в основном все старшее поколение — за 40. Есть и молодежь, прекрасные ребята, но это большая редкость. Основная проблема сегодняшней молодежи — отсутствие знаний. А своих сотрудников я очень ценю. Я считаю, что главный ресурс «Дилижанса» — его люди. Это отправная точка философии компании. Мои сотрудники — мои коллеги.

В этих нескольких словах и заключен главный секрет настоящего кадрового менеджмента. И эта мысль выстрадана годами. Не все в жизни сервиса было гладким. Предприятие пережило два кризиса в своем развитии. Первый — на девятом году существования, в самом начале 2000-х.

Александр Пахомов:
— Мы стали быстро расти, появилось много клиентов, которые хотели получать наши услуги. На рынок хлынуло много автомобилей секонд-хэнд, понятно, что их владельцы не ехали к дилеру, а искали сервис, который специализировался бы на их марке, но был бы не столь дорогим и амбициозным, как дилер. И дилеров-то было немного, вели они себя не лучшим образом — это сейчас они нашли себя на рынке и в обществе.
Я по образованию — советский инженер и не проходил науку капиталистического управления. Поскольку предприятие было небольшим — пять человек, управлялось оно семейным образом, по принципу «делай как я». Да и это редко требовалось, так как мы одинаково воспринимали мир. Я и сам тогда стоял под подъемником и крутил гайки. А те незначительные управленческие воздействия, которые требовались — принять у клиента деньги, поднять трубку и записать клиента на сервис, съездить за запчастями в свободное время, — брал на себя лично. Как только мы расширились, появились новые сотрудники, я вдруг стал понимать, что все просачивается сквозь пальцы. Перестал управлять финансами, стал замечать, что клиенты уходят недовольными. Проблемы надо было решать, и я решил поступить по-современному и пригласил специалиста по персоналу. Я попросил ее, во-первых, рассказать, как мне жить с такой «оравой» сотрудников, во-вторых, подыскать мне, никудышному управленцу, замену в качестве директора. За полгода она провела определенную работу, которая меня многому научила.
Пытаясь найти мне замену, перебрали много претендентов. В конце концов решили этого не делать. Было очевидно, что я хотел найти полную копию себя. А зачем, когда есть я сам? Плюс предприятие управляется авторитарно, люди работают потому, что доверяют конкретному человеку, который пользуется авторитетом. С другим же человеком будут работать другие люди, и предприятие поменяет лицо. А для решения текущих проблем мне предложили поучиться, как надо управлять предприятием. Что я и сделал.
Я постепенно вводил преобразования, которые заинтересовали людей в работе у нас. Во-первых, убрал уравниловку, ввел шесть градаций важности человека для предприятия, назвал их словом «квалитеты», чтобы уйти от рабочей разрядной сетки, и так далее. Мы разработали требования к сотрудникам и провели аттестацию — с тех пор она случается каждый год. Аттестационная комиссия, то есть они же сами, рассматривает людей по 13 качествам. Это самый строгий суд.

Второй кризис пришелся на 2007 год, совпал с переездом на новую площадку.

Александр Пахомов:
— Переехали, кстати, сверхбыстро: в четверг закончили работу на старом месте, а во вторник уже принимали посетителей на новом.
Поскольку я углубился в работы, связанные с недвижимостью, с переездом, то ослабил внимание к коллективу. Появились неформальные лидеры, которые стали переключать авторитет на себя. Пришлось от них избавиться, коллектив восстал. Мы пережили эту борьбу, кто-то ушел сам, кого-то мы уволили.

Все 20 лет «Дилижанс» идет собственным, ни на чей не похожим путем.

Александр Пахомов
— Развивались без инвестиций и скачков — возможно, это и плохо. Зато все сформировалось так, как я это вижу, как хотят видеть наши клиенты.

А если бы это было официальное дилерство, то получилось бы так, как видит Volkswagen. Была у Александра такая идея. Но, с одной стороны, это оказалось невозможным: здание находится не на первой линии, денег на строительство огромного шоу-рума нет. А с другой…

Александр Пахомов:
— Жить по правилам, которые нам диктуют, мне не хочется. Мы в состоянии находить пути развития самостоятельно.

Вот так и работает «Дилижанс», по-своему. Зато в интересах автовладельцев. Например, принципиально нет мастеров-приемщиков. Есть диспетчер — проводник интереса клиента внутри предприятия. Его задача — направить к специалисту, оформить бумаги, принять оплату, записать в план работ. Есть старший диспетчер, который делает примерно то же самое, но и обладает необходимыми техническими знаниями, чтобы ответить на вопросы клиента, не отрывая специалистов от работы, и принимает оперативные решения. А исполнитель сам заполняет заказ-наряд, в некоторых случаях он даже правомочен определять трудозатраты. Сервис не живет по нормо-часам, а по собственным оценкам трудоемкости, выработанным годами.

Александр Пахомов:
— Клиентам разрешается присутствовать при ремонте, задавать вопросы специалисту, и тот обязан на них отвечать. Клиент понимает, что перед ним стоит высококвалифицированный сотрудник, который, отвечая на вопросы, проявляет компетентность, честный человек, который ничего лишнего не припишет. И что он ничего не утащит, не украдет. Когда общается сам сотрудник, а не мастер-приемщик, чья задача — не пущать в ремзону, клиенты понимают, что скрывать нам от них нечего, поэтому становятся лояльными.

Возможно, кому-то из коллег Александра система «Дилижанса» покажется спорной. Но у нас есть одно доказательство ее правильности. Компания работает. Приносит и пользу клиентам (много ли сервисов о 17 постах могут похвастаться записью на две недели вперед?), и доход сотрудникам, и прибыль владельцу. Причем прибыль, которую владелец не боится реинвестировать в сотрудников. Мы подходим к образовательному классу, где продолжается рассказ.

Александр Пахомов:
— В январе идет сезонный спад. И зимой мы занимаемся обучением. Утренние часы освобождаем и начинаем заниматься. Во-первых, общеобразовательные занятия. Английский язык — тот, на котором написана вся современная техническая документация. Понимая, что многие наши сотрудники — хотя и инженеры, но самоучки и не получали автомобильного образования, приглашаем преподавателей, например из Политехнического института. Они рассказывают об общих основах двигателя внутреннего сгорания. Приглашаем сотрудников и из института последипломного образования, они читают курсы по конструкции шасси, тормозов, устройству современных электронных систем. Естественно, при подготовке материала прошу обратить внимание на те типы устройств, которые применяются в автомобилях концерна Volkswagen. Раз в два-три года приезжает из Москвы Сергей Газетин, гуру диагностики. Мы несем расходы на его командировку, и он две недели читает лекции, проводит практические занятия. Сотрудники с большим удовольствием с ним занимаются. К выбору преподавателей отношусь очень избирательно — я же хочу получить не только экономический эффект от обучения, но и работать с грамотными людьми, которые не будут плести клиенту всякие небылицы. Их лицо перед клиентами — в какой-то мере и мое тоже.

Со своей стороны отметим: точно так же относится Александр к любым мероприятиям. Возьмем конференцию «Автофорум — Автосервисный бизнес», которая запланирована на ноябрь нынешнего года. «Дилижанс» командирует на нее пять сотрудников, для того чтобы они повысили свою квалификацию, а также чтобы посмотрели на свою работу со стороны и внедрили на предприятии то, что сочтут нужным и полезным. Александр внимательно изучил программу и дал организаторам — издательскому дому «Новости Автобизнеса» — несколько важных пожеланий, которые помогут сделать это мероприятие лучше и полезнее для всех его участников. Мы со своей стороны к его пожеланиям, безусловно, прислушались. А еще — с удовольствием пригласили главного «дилижансянина», как он себя сам называет, в качестве VIP-гостя «Автофорума» выступить с докладом, чтобы каждый из участников мероприятия мог из первых уст узнать историю успеха, философию правильного автосервиса, и задать Александру любой вопрос.

«Каков он, один день владельца-директора?» — спросили мы у Александра в конце нашей долгой беседы. Все они, оказалось, разные.

Александр Пахомов:
— Например, недавно субботу провел в ремзоне, весь день разбирали муфту Haldex на Tiguan, пытались понять, почему она вышла из строя. Причину нашли в результате различных экспериментов, в том числе измеряли вязкость масла и сравнивали его с вязкостью нового. Выяснили, что к разрушению привела ошибка нашего сотрудника, и поставили клиенту бесплатно новую муфту.
Когда мои сотрудники не справляются с какой-то задачей — например, недоволен клиент, кто идет разбираться? Директор. Когда случилась какая-то техническая проблема, кто разбирается? Директор. Так что один мой день не похож на другой. Но это ведь очень интересно!