Планирование загрузки сервиса оптимизирует работу сервиса, позволяя избежать, с одной стороны, простоев подъемников, а с другой — обеспечивать быстрое обслуживание клиентов.
Сегодня даже небольшие сервисы предпочитают уходить от практики «живой» очереди и осуществляют запись клиентов на ремонт и обслуживание. О существовании такой записи говорили все опрошенные нами авторемонтники.

Бош-Сервис Климовск:
— У нас прием клиентов осуществляется по записи. В разное время поток посетителей различный. Спрос в нашем бизнесе — вещь нестабильная. Но обычно бывает небольшая очередь, и мы пишем клиентов на два-три дня вперед.

Кирилл Кирилюк, генеральный директор «АртСмоторс»:
— Наша задача — сформировать запись на неделю вперед.

Однако сам механизм записи и принцип резервирования времени на различных сервисах могут очень серьезно различаться.
В большинстве случаев запись производится по телефону. В некоторых сервисах используется также механизм онлайн-записи, но и при этом через Интернет делается лишь предварительная заявка. Окончательная же запись все равно происходит после того, как сотрудник сервиса переговорит с клиентом по телефону.
В самом простом случае позвонивший клиент сразу же связывается с мастером-приемщиком или мастером цеха.

Вячеслав Орехов, руководитель автосервиса «Форсаж»:
— В нашей компании как такового колл-центра нет. Но мы понимаем, что это временный вариант и рано или поздно все равно придется брать человека для работы на телефоне. Пока же звонки отнимают у нас слишком много времени. Все абоненты попадают либо ко мне, либо к моему коллеге, вместе с которым мы выполняем функции мастеров-приемщиков. Мы общаемся с клиентами и в зависимости от их запросов производим запись на ремонт.

При всех своих недостатках такая система позволяет сервису экономить на персонале колл-центра. Для начинающего, не набравшего обороты предприятия она может быть выходом из положения. Однако более технологичным выглядит вариант работы через колл-центр. Задача сотрудников этого подразделения — первичное общение с клиентом, фильтрация звонков, сбор контактной информации. Скорее всего, ошибкой было бы наделять их полномочиями по записи на ремонт, поскольку для такой работы требуется хорошее понимание производственных процессов. Тем не менее функция этого подразделения чрезвычайно важна — именно на этом этапе формируется первое представление клиента о сервисе. Поэтому имеет смысл четко прописать весь процесс работы колл-центра, чтобы его сотрудник в любой момент хорошо представлял, что ему необходимо делать. Как вариант, можно создать письменные инструкции, которые будут подсказывать ему, что предпринять в той или иной ситуации. В случае автоматизации сервиса подсказки могут генерироваться непосредственно компьютерной программой.

Антон Лаудер :
— Программа подсказывает колл-центру, что спрашивать у клиента, требует после получения ответа заполнить форму и лишь затем открывает следующий «шаг». При такой системе сотрудник не забудет, что нужно делать в следующий момент, и обязательно с каждым клиентом пройдет все предписанные этапы общения.

Впрочем, во многих независимых сервисах речь об автоматизации не идет, и запись клиентов ведется в бумажном виде. Например, таким вот образом.

Бош-Сервиса Климовск:
— У нас запись ведется в специальных журналах. Операционистка, приняв звонок, обращается ко мне или к кому-то из руководителей сервиса, выясняет, на какое время назначить визит клиента, и затем сама записывает клиента и всю его контактную информацию в журнал.

На этом примере хорошо виден один из недостатков записи клиентов на бумажном носителе: трудно организовать ее таким образом, чтобы вся информация о клиенте — от личных данных до времени записи на ремонт — размещалась в одном и том же месте. В любом случае процесс будет выглядеть неизящно. Либо, как в описанном примере, оператору придется брать на себя роль посредника между клиентом и мастером, либо же, если он напрямую соединяет абонента с мастером, последнему после разговора придется сообщать это время оператору. Либо нужно будет придумывать какой-то другой вариант сбора информации и обмена ею между сотрудниками.
Впрочем, даже и при бумажном документообороте оператора можно снабдить подробными инструкциями, а запись в журнале организовать таким образом, чтобы полное заполнение всех граф требовало прохождения всех этапов общения с клиентом.
Еще один важный момент — клиенты должны без проблем дозваниваться до сервиса. Поэтому количество сотрудников, занимающихся приемом звонков, должно быть функцией от трафика. При его росте колл-центр нужно расширять.

Кирилл Кирилюк:
— Клиент звонит — и сразу попадает в колл-центр. Проблемы с тем, что ему приходится ждать на линии или он не может дозвониться, у нас нет. Работает специальная программа, которая отслеживает время ожидания на линии. Пока показатель низкий — мы понимаем, что того числа сотрудников, которые работают на телефонах, хватает. Сейчас звонки обрабатывают два оператора, и они успевают отвечать всем. Время ожидания не превышает нескольких секунд. Но если оно начнет расти — наймем еще одного оператора.

С точки зрения планирования сервиса задача колл-центра — собрав предварительную информацию, связать клиента с тем, кто осуществляет непосредственно резервированием времени под ремонт. При этом оператора можно обязать объяснять клиенту, что ремонт на сервисе осуществляется по сформированной в результате предварительной записи очередности.

Кирилл Кирилюк:
— Когда оператор объясняет клиенту, чтобы он старался записываться загодя, поскольку на сервисе плотная загрузка, — он создает в глазах посетителя ценность времени.

Резервированием времени под каждый ремонт обычно занимается сам мастер-приемщик или лицо, выполняющее его функции. На практике в большинстве случаев запись ведется на ремонтные мощности. Механизм распределения работ при этом может быть разный. В некоторых сервисах заказы пишутся непосредственно на цех, а затем уже мастер цеха распределяет их внутри своего подразделения. Другой вариант — заказ передается определенному механику либо же пишется на какой-либо подъемник, а исполнитель определяется уже после того, как машина попадает в цех. Иногда используется комбинация нескольких механизмов.

Вячеслав Орехов:
— У нас всего работает семь постов: четыре поста с подъемниками, один из них предназначен для сход-развал. Пятый — просто пустое место. Плюс по одному посту для шиномонтажа и электрики. Когда мы записываем клиента в ремонт, то в том случае, если предстоит какая-то специфическая работа — ремонт двигателя или, скажем, коробки передач, сразу пишем машину к тому механику, который, мы знаем, лучше справляется именно с этим типом операций. Если же речь о банальном обслуживании — пишем на подъемник, а потом уже кто окажется свободным, тот и будет делать работу.

Безусловно, уровень загрузки подъемников при резервировании времени учитывать необходимо. Однако проблема заключается в том, что во многих сервисах не они сдерживают поток клиентов. А, например, мойка. Поэтому теория советует производить запись не под механиков или на конкретные подъемники, а именно под возможности того подразделения, которое оказывается самым слабым звеном.

Антон Лаудер:
— Первое, что нужно, — найти «узкое место», то, в котором происходит наибольшее ограничение клиентского потока. Как вариант, таким «узким местом» может оказаться приемка. Хорошая приемка занимает до 30 минут, поэтому, если в смене работают, например, два мастера-приемщика, они могут в час обслужить не более четырех автомобилей. Если записать больше — клиенты будут ждать. В этом случае запись целесобразно вести исходя из возможностей приемки. Допустим, сервис решит расширить это «узкое место» и примет на работу третьего приемщика. Тогда очень может быть, что «узкое место» переместится в отдел запчастей. В этом случае рассчитывать время нужно под его потенциал. Или поток затормозится на мойке. И тогда нужно убедить записывать под мойку. Понятно, что совершенствование бизнес-процессов приведет к тому, что все эти «узкие места» начнут постепенно расширяться. Признаком хорошо отлаженных бизнес-процессов как раз и станет ситуация, когда «узкое место» переместится наконец в ремонтную зону. Но, если честно, я таких сервисов почти и не знаю. Бывает, правда, что сервис работает не по нормативам, все операции выполняет долго, и отставание происходит из-за этого. Но здесь правильнее добиться выполнения нормативов, нежели записывать клиентов с большим интервалом. Либо же может просто казаться, что «узкое место» — в ремонтном цеху. Хотя на самом деле проблема связана с неправильными бизнес-процессами на каком-либо другом участке. Пример: машина заехала, а запчастей нет. Тогда будет мнимое ощущение ограничения в подъемниках. Но на самом деле проблема в том, что не справляется склад или служба доставки.
Обнаружить «узкое место» позволяет анализ работы сервиса. Первый признак того, что проблема у приемщиков, — клиент стоит в очереди для того, чтобы сдать машину. Тогда запись надо вести под мастеров-приемщиков. Если на этом участке все в порядке — надо понаблюдать, как быстро выполняет заказы склад запчастей и нет ли на этом участке очереди. И если что — планировать загрузку под склад. А очень часто машины скапливаются перед мойкой.

Запись с учетом «узких мест» позволит ускорить обслуживание клиентов, что в итоге благотворно скажется на уровне клиентской удовлетворенности. Но она не решает второй важной задачи, которая стоит перед планированием сервиса: сделать так, чтобы сервис не простаивал без работы. В глобальном плане для этого нужно изменить бизнес-процессы так, чтобы «узким местом» стал ремонтный цех. И вести запись под него. Но это очень непростая цель. И пока она не достигнута, сервис все равно должен стараться снизить простои, в том числе и за счет грамотной записи. На разных сервисах эта задача решается по-разному.

Кирилл Кирилюк:
— Мастер-консультант при приеме заказа оценивает время ремонта. При этом на компьютере он видит посты и подъемники, когда какие из них свободны. Он примерно понимает время, которое потребуется для ремонта. И в соответствии с ним записывает машину на подъемник. Если вдруг возникает ситуация, когда ремонт затягивается и новую машину некуда поставить, используется специально зарезервированный для таких случаев подъемник. На него встанет либо сход-развальщик, либо диагност — их квалификация позволяет выполнять любые ремонтные работы. Либо кто-то из освободившихся раньше времени рабочих — это решается уже в самом цеху. При этом мастер цеха в режиме реального времени по рации передает информацию об освободившихся или, наоборот, задействованных дольше запланированного времени подъемниках мастеру-консультанту. По штатной иерархии мастер цеха подчиняется ему, и он, видя всю ситуацию с записью целиком, имеет возможность дать команду поставить тот или иной автомобиль на тот или иной подъемник и направить к нему того или иного из сотрудников. И вообще, контролировать весь рабочий процесс.

Резервирование мощностей, а также использование узких специалистов в качестве резерва для выполнения общеремонтных работ на случай непредвиденных обстоятельств позволяют сервисам плотнее планировать загрузку подъемников, не опасаясь того, что механики не справятся с объемом работ. Используются и другие варианты решения проблемы — поддерживающий более тесную и неформальную связь с клиентом, чем официальные дилеры, независимый сервис в этом вопросе имеет возможность проявлять немалую гибкость. В одном из крупных подмосковных мастерских нам, например, рассказали о том, что клиентам, большинство которых живут в 10–15 минутах езды от техцентра, при записи предлагают дожидаться звонка операционистки — мол, ориентировочно ремонт будет во столько-то и во столько-то, но на всякий случай дождитесь приглашения от нашего сотрудника, за десять минут до освобождения подъемника он вам позвонит. Многих такой вариант устраивает, и у сервиса в результате практически нет проблем с простоями. Используются и другие варианты договоренности с клиентами.

Вячеслав Орехов:
— При записи мы стараемся примерно оценить по времени продолжительность работ. Суммарное рабочее время всех механиков поделено на 12 рабочих часов с градацией по 30 минут. Вводим в компьютер работы с учетом предположительного времени их проведения. Но тут нюансы: одно дело — поменять рулевые наконечники в нормальном виде, а другое дело — если они прикипели. Тогда время увеличится минут на 15–20. А потом еще оказывается, что кроме наконечников шаровые тоже придется поменять. Опять же, могут возникнуть проблемы с запчастями. Время растягивается. А на этот пост записан следующий клиент. Мы заказы ставим впритык, чтобы не стоял подъемник. Тут уж приходится искать выходы из ситуации: либо звонишь прошлому клиенту, просишь его подождать, либо предлагаешь следующему клиенту приехать попозже. При этом у нас на четырех подъемниках работают шесть механиков. В случае каких-то сложных работ они могут и вдвоем встать на один подъемник, но при срочных заказах появляется резерв: механик может начать делать те работы, которые можно выполнить без подъемника, на не оборудованном подъемниками посту. Также может быть задействован пост сход-развала. А вообще каждому клиенту мы стараемся обозначать время ремонта по максимальной границе, чтобы в случае чего мы могли ненадолго задержать автомобиль. Еще лучше, если удается договориться с клиентом о том, чтобы оставить автомобиль на несколько дней. При приеме машины обязательно спрашиваем, насколько срочно ему понадобится машина. Часто бывает, что человеку даже удобнее оставить ее до выходных. Тогда гораздо проще равномерно распределить работы в течение целого рабочего дня.

Одним из факторов, вносящих хаос в систему планирования сервиса, является непунктуальность клиентов. Регулировать его сервису очень непросто. Однако и полностью мириться с ним тоже неправильно.

Кирилл Кирилюк:
— Приоритет всегда имеют те люди, которые приезжают по записи. Поэтому автовладелец, приехавший вне очереди, должен быть готов к тому, что ему, может быть, придется подождать. Сгладить раздражение по этому поводу помогает установленный на приемке экран, на котором отражается таблица занятости сервиса: незваный гость может сам убедиться, что в настоящее время свободных мест нет, и при желании записаться на любое свободное время. Но на самом деле в большинстве случаев мы стараемся не заставлять его долго стоять в очереди. Во-первых, даже пока мастера-приемщики заняты, администратор может пригласить клиента к себе и начать оформлять его документы. Кроме того, часто бывает так, что мастер-приемщик при приемке прошлого клиента не использует все зарезервированное время — его всегда оставляется чуть больше, чем нужно непосредственно на общение с клиентом, чтобы у мастера-консультанта оставалась возможность решать другие свои задачи. Поэтому обычно у него появляется возможность заняться внеочередным клиентом.

Более точно распределять работы и планировать ремонт позволяет постоянный анализ работы сервиса. Благодаря ему в компании копится информация, которая со временем будет способствовать все более точной и обоснованной записи.

Антон Лаудер:
— Если взять пример с записью на мастеров-приемщиков, то на нем хорошо видно, как анализ позволяет более точно слпанировать их работу. Во-первых, благодаря ему определяется время, необходимое на обслуживание одного клиента. Во-вторых, он позволяет сказать, сколько человек одновременно может вести один мастер. Обычно речь идет о пяти машинах — при большем количестве увеличивается число жалоб клиентов на недостаточное внимание. А независимый сервис не может себе этого позволить. Его особенность и сила как раз и заключаются в возможности внимательного отношения к каждому без исключения клиенту.
Следующий момент — благодаря анализу становится ясно, спустя какое время машины, сданные в ремонт, начинают возвращаться назад. Соответственно, мастеру-приемщику нужно будет зарезервировать время для их выдачи, в которое новые автомобили он уже принять не сможет.
Наконец, при записи надо учесть и другие «узкие места» — склад, мойку, цех. Для этого, опять же, потребуется тщательный анализ.

Необходимость такого анализа — еще один аргумент в пользу того, чтобы перенести запись клиентов с бумажных носителей в виртуальное пространство. Сейчас на рынке немало программ, позволяющих при соответствующей доработке организовать качественное планирование сервиса.

Вячеслав Орехов:
— Мы используем программу «Автодилер». В ней ведем полностью весь учет: и склада, и сервиса, и норм времени, и всего остального. Эта программа легко интегрируется со справочниками «Автодата». Там уже есть нормативы времени, которые можно использовать при планировании загрузки сервиса.

Кирилл Кирилюк:
— Унас платформа 1С, сами дописывали ее и продолжаем постоянно дорабатывать. Эта платформа позволяет контролировать практически все, в том числе запись. По каждому заказ-наряду можно проследить, какое время запланировано на выполнение ремонта и сколько реально автомобиль находился на подъемнике. Вся эта информация сводится в единое целое, анализируется. И постепенно создается наша собственная база. Пока еще она находится в стадии формирования. Но очень скоро мастера-консультанты смогут пользоваться ей, планируя время того или иного ремонта. Очень важно, что расчет времени будет строиться на основании нашего собственного опыта.