Новый руководитель отдела продаж в Mazda Motor Rus
Компания Mazda Motor RUS объявляет о назначении Константина Шеина на должность руководителя отдела п...
Seat сворачавает продажи в России
Компания Seat, входящая в концерн Volkswagen, сворачивает продажи автомобилей в России
Continental празднует производство 1 000 000 шины на новом заводе в Калуге
Шинный завод Continental в Калуге празднует производство 1 000 000-ой шины на заводе в Калуге
   
8 декабря 2016г в Учебном центре «Интерколор» состоялся финал V Всероссийского конкурса колористов
09.12.2016
Программа финала конкурса, традиционно, включала в себя 2 основных этапа: практический конкурс и тео...
Внимание! Atention! Ahtung! V юбилейный Всероссийский конкурс колористов!
Наступило самое красочное и красивое время года, а значит вновь пришло время определить лучших из...
Gates меняет структуру подразделения Automotive Aftermarket
Компания Gates объявила о новой структуре подразделения Automotive Aftermarket и учреждении трех нов...
Дюрр ускоряется
Промышленные установки EcoDryScrubber концерна Дюрр пользуются высоким спросом не только среди автоп...
Porsche Winter Festival 2015: преимущества зимней езды на высоких скоростях
В субботу, 24 января, на автодроме международного класса Moscow Raceway состоялся первый Porsche Win...
Bosch оживляет легенду
Голливудская легенда – машина K.I.T.T. из знаменитого фильма «Рыцарь дорог» - стала реальностью
В Краснодаре определят лучшие автосалоны и автоцентры края
Департамент потребительской сферы Краснодарского края проводит X юбилейный ежегодный конкурс «Лучшие...
Сбор Ассоциации международных автоперевозчиков
В рамках Деловой программы выставки «Мир Автомобиля» пройдет собрание и конференция Ассоциации между...
Заметки менеджера

ПОДУМАЙ О СЕКУНДАХ

Дмитрий  ВЕРЕЩАГИН

Время — деньги. Эта максима в полной мере относится и к автосервису. Сокращение времени обслуживания клиентов — один из путей, ведущих к повышению прибыльности.


Результат принесет сокращение не только времени выполнения операций самими механиками, но и временных затрат на каждом из этапов обслуживания. Поэтому для достижения цели дилерскому сервису придется пересмотреть все свои процессы. Используемые же при этом механизмы хоть и будут различаться по форме, но по сути останутся идентичными. Общий их принцип так сформулировал Константин Гордиенко, генеральный директор «Город Авто»: «Чтобы ускорить все процессы, надо их изучить, измерить и описать».
На сервисе оптимизация упрощается тем, что сотрудникам, будь то механик или менеджер на приемке, приходится постоянно выполнять одни и те же операции. Именно с таких стандартных операций и стоит начинать процесс оптимизации, поскольку на них уходит большая часть рабочего времени, и их ускорение принесет наибольший эффект. А добиться от сотрудника правильного выполнения повторяемых много раз на дню действий проще, чем оптимизировать малораспространенные операции, хотя и о них тоже не стоит забывать. Особенно если речь идет о механиках. Сложные ремонтные работы производятся ими не так часто, как работы по плановому обслуживанию, зато каждая из них приносит куда больший доход, чем ТО. И он будет тем значительнее, чем меньше времени потратят рабочие на выполнение ремонта.
Вне зависимости от исправляемого процесса общая схема оптимизации будет выглядеть схожим образом. Сперва производится анализ, причем акцент делается именно на скорости выполнения операций и на выявлении тех моментов, которые снижают производительность. Такими неприятными моментами обычно оказываются лишние действия, которые выполняют сотрудники, или, напротив, простои персонала. Анализ должен выявить нарушения в работе, а также те причины, из за которых они происходят. Лишние действия, как правило, провоцируются неправильной организацией рабочего места, неверными процессами, отсутствием контроля со стороны руководства и, наконец, элементарным неумением сотрудника работать в соответствии с технологией. Простои же часто связаны с ошибками планирования загрузки, а также с бесконтрольностью сотрудников.
Выявив причины, сервис сможет уже целенаправленно приступить к их устранению. На этом этапе оптимизации основным механизмом станет стандартизация выполнения главных операций. Все они должны быть в максимальной степени прописаны на основе наиболее эффективной технологии их выполнения. Наконец, нужно суметь сделать так, чтобы сотрудники работали в соответствии с полученными инструкциями.
В целом же процесс оптимизации каждого из этапов работы сервиса будет сводиться к последовательной разработке и проведению всех этих шагов.

Колл-центр

Как театр начинается с вешалки, так и сервис начинается с приемки. Поэтому и оптимизировать процессы нужно даже не с момента прибытия клиента в сервис, а еще ранее, с момента поступления входящих звонков. Продуманная организация даже такого, казалось бы, простого действия, как ответ позвонившему клиенту, способствует росту прибыльности компании. Уменьшение времени одного разговора сотрудника колл-центра дает возможность сэкономить на оплате труда, на оборудовании, на расходах на телефонный трафик, а главное — позволяет избежать упущенных продаж из за недозвонившихся клиентов.
Сократить время телефонных переговоров можно, во первых, за счет использования операторами «домашних заготовок» — речевых модулей, которые позволяют им в доступной форме быстро доносить до клиентов информацию. Такие речевые формулы помогают избежать недопонимания, дают возможность клиенту систематизировать его обращение: человек не будет «растекаться по древу», пытаясь объяснить причину своего звонка, а сможет кратко описать суть случившегося, следуя правильно подобранным вопросам оператора. Чтобы разработать перечень таких вопросов, потребуется анализ телефонных переговоров. Необходимо выявить основные моменты, обсуждаемые при первоначальном обращении клиента. И затем разработать речевые формулы, а также инструкцию, позволяющую определять, в каком случае какую из этих формул применять. Здесь главный принцип — постараться в максимальной степени «вести» разговор с клиентом. Желательно вопросы строить таким образом, чтобы клиент имел возможность отвечать коротко, в идеале — лишь «да» или «нет», и чтобы узкий круг вопросов (который нельзя расширять, иначе оператор начнет путаться в них) тем не менее позволил в большинстве случаев выявить причину обращения клиента. Облегчает задачу то, что в функцию колл-центра не входит доскональное изучение проблемы. Его задача — записать человека на ремонт и дать ему необходимую информацию. А значит — нет необходимости подробно разбираться в причинах поломки, технических вопросах и прочем.
Второй момент, который позволяет в значительной степени сократить время работы колл-центра с каждым клиентом,— должна быть разработана стандартная форма, нечто вроде чек-листа, который оператор сможет быстро оформить. Такой чек-лист станет затем базой всех остальных документов по работе с данным клиентом.
Вообще, система чек-листов может стать основой работы каждого из сотрудников.

Константин Гордиенко:
— У нас все процессы расписаны и разложены подетально. На каждом этапе определяется ответственный человек. И на него заводится чек-лист, в котором фиксируются все выполняемые им операции. В работе каждого не должно быть никакой импровизации. Человек должен четко знать, что он будет делать. Этому как раз и способствует необходимость ставить отметки в чек-листах. Они как бы ведут сотрудника от одного технологического этапа до другого.

Запись и приемка

Вторая ступень взаимодействия с клиентом на сервисе — запись и приемка. Здесь вопрос сокращения времени обслуживания должен рассматриваться в тесной взаимосвязи с необходимостью уделить внимание каждому клиенту. Кроме того, работа мастера-приемщика синхронизирована с работой сервиса, и повышение производительности мастера-приемщика даст эффект лишь при условии аналогичного повышения производительности сервиса, иначе полученный результат будет нивелирован простоем автомобиля в ожидании свободного подъемника. Поэтому здесь имеет смысл говорить не столько об оптимизации процесса в направлении сокращения временных затрат на приемку, сколько о повышении результативности работы мастера-приемщика. Чем правильнее он поставит диагноз при приемке, чем точнее определит фронт выполняемых работ, тем меньше времени потребуется на сам ремонт. Сегодня основным механизмом решения всех этих вопросов является прямая приемка. Поскольку мы уже неоднократно подробно писали о ней, не будем останавливаться на этом вопросе. Зато упомянем об оформлении документации. Нередко именно на эту непроизводительную работу тратится едва ли не основное время мастера. Избежать этого позволит максимальная компьютеризация процесса оформления бумаг и использование стандартных форм, заполнение которых потребует от мастера минимального времени. В идеале же рутинную часть оформления документов можно и вовсе поручить отдельному сотруднику, который станет выполнять эту работу в тот момент, когда сам мастер-приемщик будет вместе с клиентом осматривать автомобиль и обсуждать предстоящий ремонт. По сути, подготовку документов вместе с рядом других операций можно выделить в отдельный подготовительный этап — этап, имеющий очень большое значение с точки зрения сокращения срока обслуживания, но при этом часто выпадающий из поля зрения сотрудников сервиса.

Константин Гордиенко:
— Невидимый, но очень важный процесс — процесс подготовки к сервису. Правильное его проведение позволяет в дальнейшем значительно сократить непроизводственные затраты в ремонтном цеху.

Здесь основной принцип такой: желательно, чтобы после поступления автомобиля в ремонтный цех механик имел возможность сразу же приступить к ремонту и не прерываться вплоть до окончания работ. Задача подготовительного этапа как раз и заключается в том, чтобы обеспечить ему такую возможность. К моменту поступления авто на подъемник должны быть оформлены все необходимые документы, определен весь набор необходимых для ремонта материалов и комплектующих, специнструмента и прочего. Да и сами запчасти и инструмент не лишним было бы доставить к рабочему месту. Именно на это и должны быть направлены усилия на подготовительном этапе.
Один из механизмов упрощения подготовительных процедур — применение так называемых пакетных блоков работ и запчастей.

Александр Ваулин, генеральный директор «Автофорум»:
— Для упрощения рабочего процесса и сокращения времени на подготовку документов как при приеме автомобиля на обслуживание, так и во время ремонта применяются пакетные блоки работ и запчастей. При занесении стандартных операций в заказ-наряд к документу автоматически «подтягиваются» запросы на стандартный набор запчастей и расходников. Это позволяет значительно сократить время на подготовку к работе в цеху.

Принципа таких блоков имеет смысл придерживаться и при организации складского хранения. Получив заказ на подбор запчастей и материалов для одной из стандартных операций, кладовщик должен иметь возможность собрать весь комплект материалов и комплектующих, не производя лишних движений,— все необходимое должно храниться по соседству.
Кроме того, желательно организовать доставку запчастей и материалов непосредственно к рабочему месту. Существующая на многих сервисах практика, когда механики сами ходят на склад за запчастями, стоят там в очереди и подолгу ждут подбора заказа, не способствует повышению производительности сервиса.

Константин Гордиенко:
— Запчасти лучше подвозить на рабочее место к механику в тележке. Сам он не должен тратить время на хождение на склад. Ему должны подносить патроны, он же — только стрелять. Этой работой неправильно заставлять заниматься высокооплачиваемый продуктивный персонал в то время, когда ее можно поручить кому то из менее квалифицированных сотрудников.
Именно в оптимизации работы механиков кроется главный ресурс сокращения временных затрат на обслуживание автомобилей. В дилерском центре этот процесс во многом упрощается благодаря тому, что значительную часть работ составляют работы по плановым ТО. Механикам изо дня в день приходится повторять одни и те же операции.

Дмитрий Иевлев, директор по послепродажному обслуживанию
ГК «Авиньон»:
— Примерно 80 % загрузки ремонтной зоны составляют стандартные работы — техническое обслуживание и замена расходных материалов и элементов.

А раз так, у дилера есть основа для перевода 80 % всего своего производства практически на конвейерные рельсы. Но для этого нужно суметь прежде всего наладить оптимальный, с точки зрения временных затрат, механизм организации работ, а затем — добиться применения этого механизма на практике. При решении этих задач нужно обратить внимание на несколько важных моментов.

Александр Ваулин:
— Для повышения производительности при выполнении плановых ТО должны выполняться несколько условий. Во-первых, необходимо наличие в достаточном объеме современного оборудования и инструмента, которые требуются для выполнения технического обслуживания автомобилей по заводским стандартам. Во-вторых, задачу невозможно решить без обученного персонала. Ну и, наконец, необходимо грамотно спланировать загрузку всех ресурсов сервиса. Начинается эта работа с составления рациональной записи на сервис, резервирования мощностей и ресурсов компании. И заканчивается ежедневным контролем.

Кроме того, желательно проанализировать работу всех механиков на предмет выполнения ими лишних операций и организовать процесс таким образом, чтобы временные затраты оказались минимальными. Здесь у дилерского центра есть два пути. Самый простой — добиться того, чтобы рабочие как минимум действовали всегда в строгом соответствии с инструкциями производителей. В большинстве случаев производители подробно прописывают технологию выполнения каждой ремонтной операции и определяют временные затраты на их проведение. Дилер может ориентироваться на заводские стандарты.

Дмитрий Иевлев:
— Большинство операций стандартизованы производителем автомобилей и имеют временные нормативы.

Особенно полезно придерживаться заводских инструкций и стандартов при проведении сложного ремонта, который в значительно меньшей степени поддается стандартизации в сравнении с работами по плановому ТО. Самому дилеру прописать каждую из возможных ремонтных процедур было бы проблематично. Производитель же подобные стандарты имеет и предлагает дилеру. Однако такие стандарты, во первых, не учитывают реалии каждого конкретного производства, а во вторых, рассчитаны на средние результаты. Не случайно большинство дилеров говорят, что временные нормативы, указанные в стандартах, их механики перевыполняют.

Константин Гордиенко:
— В среднем механики выполняют работы примерно на 30 % быстрее, чем указано производителем в нормативах.

Поэтому в тех случаях, когда дилеры могут разработать стандарты «под себя», имеет смысл это сделать. Однако важно понимать, что наличие таких собственных стандартов ни в коем случае не исключает следование стандартам производителей. Собственные технологии нужно строить на технологиях производителей и лишь адаптировать их под реалии данного дилерского центра.
Начинать работу по стандартизации правильно, опять же, с анализа уже работающих процессов. Методы его могут быть разными, но в любом случае все сводится к описанию и хронометрированию существующих процессов. Одна из эффективных технологий такого анализа — диаграммы «спагетти», о которых мы подробно писали в одном из наших предыдущих номеров. В двух словах, технология «спагетти» выглядит следующим образом.

Дмитрий Иевлев:
— Инструмент, известный достаточно давно как поминутный хронометраж, может быть использован в его современном и расширенном варианте — в виде диаграммы «спагетти». Название хорошо отражает особенность этой технологии — представляется итальянский повар, темпераментно готовящий спагетти для возлюбленной и поминутно вспоминающий о все новых ингредиентах и специях. Он активно перемещается по кухне от одного предмета к другому, не забывая помешивать блюдо. В результате сами его передвижения начинают напоминать спагетти, переплетающиеся одним жирным клубком. Именно такой клубок образуется на листе бумаги, на котором наблюдатель отмечает весь проделанный механиком в ходе ремонта автомобиля путь. Именно в этом рисунке заключается суть диаграммы «спагетти». Он позволяет понять, какие передвижения выполняет механик во время работы. Картинка иногда получается очень интересная. Так, одна из реально выполненных нами диаграмм показала, что механик, проводя техническое обслуживание автомобиля, сделал 1080 шагов, пройдя путь почти в 1 км, 13 раз менял положение подъемника, многократно лазил в инструментальный ящик в поисках необходимого инструмента. Проанализировав все эти перемещения, можно понять, какие из них были лишними и с чем они связаны. Сразу понятно, что избыточные перемещения механика вызваны тем, например, что не был подготовлен и разложен заранее инструмент, за запчастями приходилось бегать на склад или же что потери времени происходили из за походов в курилку.

Единственным недостатком описанного метода является то, что для построения диаграммы требуется время, равное выполнению данной операции. Но тут уж как раз без временных затрат никак не обойтись. Тем более что впоследствии они окупаются с лихвой.
Альтернативой диаграмме «спагетти» может стать простой хронометраж выполняемых рабочим операций.
В любом случае, цель анализа — выявить «узкие места» и затем разработать новые процессы, позволяющие устранить их.
Таких «узких мест» может быть множество. Но с некоторыми недочетами сталкивается подавляющее большинство сервисов. Так, зачастую недостаточно хорошо организуется рабочее место механика.

Дмитрий Иевлев:
— Одним из наших действий на пути оптимизации стало изменение расположения верстаков и инструментальных ящиков, а также всех вспомогательных механизмов, включая маслораздачу, таким образом, чтобы в максимальной степени сократить затраты времени на доступ к ним.

Рабочее место должно быть организовано так, чтобы все было в буквальном смысле под рукой, чтобы до каждого инструмента рабочий мог дотянуться, не делая лишних шагов. Решению этой проблемы помогает использование перевозных инструментальных тележек. Кроме того, важно, чтобы каждый инструмент всегда находился на отведенном для него месте. Причем нужно не просто определить эти места с учетом того, что наиболее востребованные инструменты должны быть ближе, менее употребимые — чуть дальше, но тоже не дальше расстояния протянутой руки. Важно также добиться того, чтобы сам механик всегда поддерживал такой порядок.
Кроме того, все постоянно выполняющиеся процедуры должны быть продуманы таким образом, чтобы сократить до минимума передвижения механика вокруг машины, количество подъемов и опусканий подъемника, открываний капота и прочее. Последовательность операций должна быть включена в технологические карты. После чего главная задача — добиться того, чтобы механики работали строго в соответствии с инструкциями. Вообще, проблема выполнения персоналом предписаний и технологий — одна из главных в деле сокращения временных затрат сервиса. Для ее решения существует несколько основных путей.

Дмитрий Иевлев:
— Здесь очень важный момент: мы никогда не убедим механика изменить свой подход к процессу, если он не захочет этого сам. Поэтому важно, чтобы решение не было спущено «сверху». Это должно быть его собственное решение. Нужно вместе с механиком рассмотреть диаграмму «спагетти» (наверняка при виде ее он будет здорово озадачен), вместе с ним нарисовать технологическую карту, компонуя работы в блоки на каждом уровне высоты подъема автомобиля. Вместе с ним продумать расположение инструментов в ящике, определить, какой наиболее востребованный набор должен быть выложен заранее. То же самое касается и складских работников. Стоит пригласить их и совместно продумывать шаги для максимально скорого обеспечения механиков всем необходимым.

Инструкции должны быть в максимально понятной форме доведены до работников. Это тоже важный момент, на котором часто спотыкаются дилеры. Руководству кажется, что оно доходчиво всем все объяснило, вон даже расписаться заставило в ознакомлении с инструкциями. На самом же деле нередко бывает так, что информация по той или иной причине прошла мимо рабочих. Избежать этого позволяет целенаправленное обучение сотрудников. Можно также продумать систему, при которой описание технологии в доступной и понятной форме будет всегда под рукой у рабочих. Как вариант, инструкции можно выложить на сайте компании в разделе, доступном каждому сотруднику.

Александр Ваулин:
— Каждый сотрудник должен четко понимать, что и когда он будет делать. Поэтому мы установили специальную общедоступную программу, в которой зафиксированы все основные моменты. Там же в режиме онлайн появляются все новшества, которые вводятся в зависимости от требований завода-изготовителя и дилерского предприятия.

Компьютер с установленной на нем среди прочих программой с инструкциями можно расположить непосредственно на рабочем месте механика. Тогда он сможет быстро получить необходимую информацию, буквально не отходя от подъемника.
Другой составляющей заинтересованности механиков в освоении новых методов работы является мотивация, нацеленная на стимулирование соблюдения технологии. Как вариант, составляющую соблюдения инструкций можно включить в качестве одного из KPI, влияющего на зарплату. Но тогда нужно продумать механизм контроля и измерения этого параметра. Контролю может способствовать механизм постоянного заполнения чек-листов при выполнении каждой операции. Причем чек-листы могут вестись в электронном виде и быть доступными в режиме реального времени как самому рабочему, так и его руководителю. Полезно также проводить регулярные контрольные мероприятия, направленные на мониторинг уровня соблюдения инструкций.

Константин Гордиенко:
— Раз в месяц сторонний наблюдатель делает срез процессов для того, чтобы определить, правильно ли они протекают и сколько времени занимает каждый из них. На этой стадии рекомендации механикам не даются. Дальше составляется матрица по процессам, и вся собранная информация передается руководству, которое потом уже делает шаги к тому, чтобы подправить ситуацию и научить сотрудников работать в соответствии со стандартами.

Вопросы, связанные со знанием технологического процесса, целесообразно включать в регулярную аттестацию сотрудников. При таком подходе, с одной стороны, сотрудники вынуждены будут регулярно обновлять свои знания по этому вопросу. А с другой — тесты станут еще одним срезом ситуации со стандартами на дилерском центре, анализ которой позволит руководству при необходимости вовремя принимать меры. На основании результатов тестов можно строить и индивидуальные программы обучения.

Александр Ваулин:
— Для каждой группы сотрудников разработаны профессиональные тесты. По их результатам создаются групповые или индивидуальные планы обучения. После прохождения теоретического курса каждый сотрудник сдает практические тесты. Такой подход позволяет обучить всех работать в рамках стандартов.

Все эти меры в комплексе способствуют сокращению непроизводственных временных затрат на сервисе. Причем, по свидетельству наших спикеров, результат может оказаться весьма существенным.

Александр Ваулин:
— За последний год активная работа по обучению персонала и введению нового способа организации работы сервиса позволила на 10–12 % повысить эффективность уже и до того успешно работающего предприятия. Причем изменения коснулись не только слесарки. Производительность кузовной станции увеличилась на 20–25 % практически при том же количестве сотрудников.

Так что вопрос сокращения временных затрат при обслуживании клиентов нуждается во внимательном к себе отношении. Сервис — совсем не то место, где позволительно думать о секундах свысока.
Архив журналов
2014
2013
2012
2011
2010
Наш опрос
kraskopult.pro


 



  3M_Logo_145.jpg