Новый руководитель отдела продаж в Mazda Motor Rus
Компания Mazda Motor RUS объявляет о назначении Константина Шеина на должность руководителя отдела п...
Seat сворачавает продажи в России
Компания Seat, входящая в концерн Volkswagen, сворачивает продажи автомобилей в России
Continental празднует производство 1 000 000 шины на новом заводе в Калуге
Шинный завод Continental в Калуге празднует производство 1 000 000-ой шины на заводе в Калуге
   
8 декабря 2016г в Учебном центре «Интерколор» состоялся финал V Всероссийского конкурса колористов
09.12.2016
Программа финала конкурса, традиционно, включала в себя 2 основных этапа: практический конкурс и тео...
Внимание! Atention! Ahtung! V юбилейный Всероссийский конкурс колористов!
Наступило самое красочное и красивое время года, а значит вновь пришло время определить лучших из...
Gates меняет структуру подразделения Automotive Aftermarket
Компания Gates объявила о новой структуре подразделения Automotive Aftermarket и учреждении трех нов...
Дюрр ускоряется
Промышленные установки EcoDryScrubber концерна Дюрр пользуются высоким спросом не только среди автоп...
Porsche Winter Festival 2015: преимущества зимней езды на высоких скоростях
В субботу, 24 января, на автодроме международного класса Moscow Raceway состоялся первый Porsche Win...
Bosch оживляет легенду
Голливудская легенда – машина K.I.T.T. из знаменитого фильма «Рыцарь дорог» - стала реальностью
В Краснодаре определят лучшие автосалоны и автоцентры края
Департамент потребительской сферы Краснодарского края проводит X юбилейный ежегодный конкурс «Лучшие...
Сбор Ассоциации международных автоперевозчиков
В рамках Деловой программы выставки «Мир Автомобиля» пройдет собрание и конференция Ассоциации между...
Заметки менеджера

БОРЬБА С МУДОЙ

Эффективность концерна Toyota воспринимается как образец организации производства. Философскую основу бизнес-концепции составляет теория бережливого производства кайдзен. Основоположник этой теории Масааки Имаи дал мастер-класс для российских коллег.


Волшебные кроссовки

Встреча была организована агентством «Автокадр» в рамках Клуба руководителей автобизнеса «Автобосс». Перешагнувший 80 летний рубеж
Масааки Имаи в течение нескольких часов рассказывал собравшимся в зале представителям дилерских компаний и дистрибьюторов об основах своей философии.

Масааки Имаи:
— Люди путают такие понятия, как знание и мудрость. Знание — это то, что можно купить за деньги. Сегодня, к примеру, мы все собрались здесь для того, чтобы приобрести знание. Мудрость же — это нечто большее, то, что приобретается только в результате опыта. Я повсеместно вижу, как многие знают немало, но лишь немногие по настоящему мудры. Люди предпочитают опираться на знания из книг вместо того, чтобы брать за основу собственный опыт и здравый смысл. Так вот, кайдзен — это философия, которая позволяет делать улучшения без больших вложений с использованием именно своего опыта и здравого смысла.
Есть такая история про двух бизнесменов, японца и американца. Они отправились на сафари в Африку. Вышли из джипа, начали охотиться, увлеклись и израсходовали все патроны. К этому времени они далеко ушли от автомобиля. И тут из за куста выскочил лев и бросился на охотников. Японца это не испугало. Вместо того чтобы бежать сразу, он уселся на землю и начал надевать свои беговые кроссовки. Хорошие кроссовки, у американца таких нет. Американец изумился: мол, что ты делаешь? Зачем тебе кроссовки, ты же все равно не успеешь в них добежать до машины! Лев окажется быстрее. На что японец ответил, что ему и не нужно бежать быстрее льва: «Мне будет достаточно бежать на шаг впереди тебя».
Мы все живем в эпоху глобальной конкуренции. Каждый день происходит что то новое, и мы не знаем, где мы окажемся завтра. Если у вас кроссовки чуть лучше, чем у конкурентов,— это может спасти вас в этом мире. И я верю, что философия кайдзен — как раз и есть та волшебная обувь, которая позволяет держаться на один шаг впереди.

Борьба с ошибками: парадоксальный подход

По мнению Масааки Имаи, все компании в современном бизнесе могут быть разделены на две большие группы. Первая — компании традиционные. Они работают по тем же принципам, что и раньше, используют максимальные ресурсы для получения минимального результата — трудовые, технические, инвестиции и прочие. Второй тип — компании лин, или бережливого производства. С помощью философии кайдзен становится возможным создать именно такое предприятие. Подобные компании используют минимум ресурсов для получения максимума результата. Создавая тот же продукт, они экономят на сырье и количестве людей. Соответственно, стоимость производства у них гораздо ниже. И качество обычно оказывается лучшим: 50 человек делают меньше ошибок, чем 100.
Между этими типами есть множество отличий. Традиционный бизнес ориентируется на стоимость акций, лин — на удовлетворенность клиентов. Традиционные системы заинтересованы в финансовых показателях, для лин важнее операционное улучшение. А с точки зрения временного акцента традиционному производству характерно внимание к краткосрочной перспективе, в то время как лин нацелены на долгосрочный период. К сотрудникам в традиционных компаниях относятся как к издержкам, а в системе лин они — активы.
С точки зрения издержек в традиционных фирмах присутствует стремление к сокращению их любыми способами — за счет увольнения сотрудников, понижения цены поставщиков и так далее. В лин речь идет не о сокращении издержек, а об управлении затратами — за счет увеличения производительности, сокращения склада и ускорения потока операций. Как следствие — общие издержки производства падают. При этом качество и уменьшение издержек в традиционном подходе несовместимы: чтобы увеличить качество, нужно увеличивать издержки. В системе же бережливого производства можно улучшать качество, сокращая издержки.
«Что, кстати, и является нашей целью»,— отметил Масааки Имаи. В традиционном подходе чем больше и быстрее — тем лучше. В лин, вне зависимости от абсолютных масштабов, пользу можно извлекать из текущего масштаба и времени. В традиционном подходе допускается наращивание склада. В лин — акцент всегда на его минимизацию. В целом же можно сказать, что в традиционной системе нет гибкости, нет реакции на изменение рынка. Соответственно, при кризисе компания, работающая по лин, имеет большую возможность правильно среагировать на изменения конъюнктуры.

Изменения к лучшему

Стратегия кайдзен позволяет компании совершенствоваться, не делая при этом существенных капиталовложений.

Масааки Имаи:
— Термин «кайдзен» происходит из двух иероглифов: «кай» — «изменение» и «дзен» — «хорошо», вместе получается «изменение к лучшему». Кайдзен — это система улучшения производства. Вернее, часть улучшения. Второй момент — инновация. Кайдзен подразумевает новаторство без финансовых затрат. Инновация — это усовершенствование производства в результате капиталовложения. Инновации нужны тогда, когда использованы все методы кайдзен. Многие же западные менеджеры перескакивают кайдзен и идут только по пути инноваций, теряя при этом возможность сэкономить значительные капиталовложения. Основная рекомендация последователям кайдзен — не тратьте деньги, если для получения того же результата достаточно просто потратить свои умственные усилия.

Главное в кайдзен — продолжительность во времени, всеохватность и вовлечение в нее всех сотрудников предприятия. Без выполнения этих трех условий внедрение системы невозможно. Правда, Масааки Имаи отметил, что, по его мнению, определение «кайдзен» не является полным, и сегодня он назвал бы теорию по другому: «постоянное стремление к лучшему».

Масааки Имаи:
— Некоторые люди понимают кайдзен так: несколько месяцев назад мы уже улучшили компанию. И через какое то время, может быть, изменим в ней что нибудь еще. С моей точки зрения, это не кайдзен. Кайдзен — это улучшение всех, улучшение всегда, улучшение всего. Если работа не ведется каждый день — это не кайдзен. Если она не касается всех — это тоже не кайдзен. Бывает, что начальник говорит, что, мол, у него персонал вовлечен в кайдзен. Но его самого это не касается, он только руководит. Это неправильно. На самом деле руководитель должен быть вовлечен в большей мере, чем кто бы то ни было в компании. Наконец, улучшения должны быть повсеместными. Начинаются они обычно с операционного офиса. Но будет неправильно, если на нем преобразования и закончатся. После того как система начинает работать, она должна распространиться на все части организации.

С чего начать

По мнению основателя кайдзен, для успешного воплощения этой стратегии необходимо кардинально изменить мышление в компании, перенацелить ее на удовлетворение потребностей клиентов.

Масааки Имаи:
— Кайдзен — это стратегия, которая зависит от клиентов. Это очень важно, так как, по моим наблюдениям, большинство компаний акцентируются не на клиентах, а на акционерах. Поскольку финотчеты публикуются каждый квартал — у большинства президентов краткосрочный фокус. Они думают только о ближайшем времени.
Кайдзен же — механизм долгосрочный. В той же Toyota ежедневно собираются отчеты уже на протяжении 70 лет. Начав внедрять кайдзен, нужно рассчитывать на то, что это не разовое мероприятие, что дальше по этой системе придется жить всегда.
Огромную роль в достижении цели играет руководство компании. Чтобы начать, нужно лидерство со стороны высшего руководства. Причем лидерство не стороннее, наблюдательное или контролирующее, а вовлеченное. Мы возвращаемся к тому, что является основой нашей ежедневной работы,— к следованию стандартам. Мое определение стандарта — это лучший способ выполнять свою работу. Все в организации должны опираться на них. Руководство же должно определять стандарты. Затем оно должно поддерживать их, делать так, чтобы этим стандартам следовали. И их нужно постоянно улучшать.

Терминология

Масааки Имаи ознакомил слушателей с одним из основных понятий концепции кайдзен — гемба.
Это то место на производстве, где добавляется ценность. От людей, которые работают в гемба, как раз и зависит успех.  Это — самое важное, священное место компании. Гемба у автодилеров — сервис и отдел продаж. Многие же руководители считают, что это как раз те места, где всегда присутствуют недовольные клиенты, и стараются реже показываться там. На самом же деле это неверно, и если возникают какие то сложности — лучше искать их решение в гембе.
В подтверждение докладчик рассказал историю из жизни. Человек пришел стажироваться в Toyota на инженерную должность. Ему дали супервайзера. Тот очертил круг в самом центре цеха и поставил ученика в середину. Попросил стоять и смотреть вокруг. И ушел. Ученик стоял, стоял, под конец заскучал. Даже злиться начал: мол, он пришел познавать производство, а его заставляют просто стоять и смотреть. Потом вернулся супервайзер и начал задавать вопросы: сколько простаивают одни рабочие, как выполняют операции другие. Во второй раз этот сотрудник уже более серьезно подошел к своему заданию и действительно начал замечать, как и чем живет цех. Вот так познают гембу в Toyota. Как инженер, не будучи знакомым с гембой, может разрабатывать новые концепции, которые затем будут внедряться в ней? На самом деле, если так постоять хотя бы несколько минут и оглядеться, можно многое увидеть.
Второе важное понятие — гембутсу: это все, что внутри гембы. Машины, материалы и даже люди. Нужно постоянно наблюдать за гембутсу и выявлять ее проблемы. Если это удается, определяется новый стандарт, направленный на то, чтобы эти проблемы не повторились.

Вообще, в теории кайдзен стандартизации уделяется огромное внимание.

Масааки Имаи:
— Чтобы получить прибыль, необходимо удовлетворять клиента по качеству, стоимости и доставке. Для достижения этой цели нужно управлять сотрудниками, системой IT, оборудованием, материалами и прочим. Эффективно это делать позволяет стандартизация, а также внедрение системы правильного ведения производственного процесса — 5S.

5S происходит от первых звуков слов, которыми в японском языке обозначаются пять основных принципов производства: «сортировка», то есть разделение всех вещей на нужные и ненужные и избавление от ненужных; «аккуратность», под которой подразумевается создание такого принципа хранения, при котором каждый предмет легко находится; «уборка», то есть соблюдение рабочего места в чистоте; «стандартизация» как необходимое условие для выполнения первых трех правил и, наконец, «формирование привычки» точного выполнения стандартов.
Стандарты должны быть легкими, понятными и очевидными для всех. Они должны соответствовать лучшему, самому простому и безопасному способу выполнения обязанностей. Если это действительно так, то только один стандарт может быть для данного вида работы. Преимущество стандартов заключается в том, что они позволяют сделать совершенные методы достоянием всего предприятия. Если кто то из сотрудников что то придумал и использует свое ноу-хау — это только его. Пока оно не превращается в стандарт и не начинает использоваться на уровне компании.
Стандарты легко контролировать — выполняются они или нет, так как сами по себе они уже являются четким критерием контроля. Наконец, когда сотрудники следуют стандартам, они добиваются результата и по качеству, и по издержкам, и по безопасности, и прочему. Стандарты также являются базисом для тренингов, аудита и диагностики.
Воплощение зла

Особое место в теории кайдзен занимает понятие муда, которое включает все то, что приводит к производственным потерям. Выделяются несколько видов муд: перепроизводство, брак, запасы, ожидание, лишние движения, транспортировка, время, обработка.

Масааки Имаи:
— Борьба с мудой должна стать постоянным процессом в гембе. Тут следует помнить о неприятной закономерности — в гембе, если ничего не делать, все становится хуже. Пока руководство не участвует в жизни гембы, ситуация хоть немного, но ухудшается. Всегда нужна менеджерская работа.
Совершенная организация производства подразумевает и взаимодействие сотрудников. Отношения между отделами должны быть такими же, как между поставщиком и клиентом. Получая некачественный продукт или информацию, следует не принимать ее, а отправить обратно и передавать дальше только качественный продукт.
В Швеции сын моего консультанта, студент, рассказал историю. Летом он работал в автокомпании в цехе сборки двигателей. Однажды он уронил на конвейере гаечный ключ внутрь двигателя. Он испугался. Но наблюдавший за его работой наставник попросил не беспокоиться, оставить все как есть, поскольку в конце линии будет инспектор качества, который все проверит. Исходя из принципов кайдзен, это иллюстрация неправильного подхода: рабочий передал дальше некачественное изделие.

Контроль качества на производстве тоже должен быть, и строить его надо также в соответствии с принципами кайдзен. Теория выделяет три уровня контроля качества. Первый — статистический. Второй — контроль вверх по потоку, апстрим. При таком методе контроля проблемы качества предотвращаются еще на этапе разработок бизнес-процессов. На этом этапе их можно избежать одним росчерком пера. Наконец, контроль даунстрим — то есть после того, как проблема произошла. Апстрим, конечно, предпочтительнее.

Спокойно и последовательно

Если же проблема уже произошла, кайдзен предлагает технологию ее разрешения.
Масааки Имаи:
— Требуется аналитический подход. Собираем информацию и смотрим, из за чего возникла проблема. И лишь после проведения анализа принимаем конкретное решение. Но анализ будет верным лишь при условии, что информация окажется достоверной. В одной из книг по работе с данными есть такая фраза: «Когда вы видите какие то данные — усомнитесь в них. Часто их подправляют в угоду удовольствию руководителя». Поэтому надо научиться встречать сообщения о проблемах с распростертыми объятиями, чтобы люди не боялись говорить о них. Во многих же компаниях главной проблемой становятся сами проблемы.
Однажды на пивоварне оператор мыл цистерну, в которой хранится пиво. По ошибке подсоединил не тот кабель, и часть пива была слита. Он вовремя заметил ошибку и вернул все на место, но ущерб был уже причинен. Рабочий долго переживал, стоит ли докладывать об этой ситуации руководству. Наконец собрался с духом и сообщил начальнику. Тот повел себя разумно. Он не только поблагодарил сотрудника за вовремя доставленную информацию, но даже в конце года назначил особую награду — «За самое важное признание ошибки». Чтобы в компании была такая корпоративная культура, надо научиться признавать промахи. Нужно, чтобы никто из сотрудников не боялся говорить о тех проблемах, которые можно контролировать.

Источником преобразований в кайдзен становятся, в том числе, рядовые сотрудники, вовлеченные в процесс новаторства. Снизу процесс вовлечения персонала приводит к созданию кружков качества, в которых рабочие обсуждают и разрабатывают свои ноу-хау. На предприятиях повсюду вывешиваются кайдзен-боксы, любой может положить в них свои предложения по усовершенствованию производства, которые в обязательном порядке рассматриваются руководством компаний. В результате образуется действительно всеобъемлющая система, которая гарантирует постоянное усовершенствование существующих стандартов.
Архив журналов
2014
2013
2012
2011
2010
Наш опрос
kraskopult.pro


 



  3M_Logo_145.jpg