Остановка на трассе

Этой теме было посвящено очередное заседание Клуба руководителей автобизнеса «Автобосс». Открывший его Александр Шацкий, руководитель проекта компании «Автостат», в цифрах подтвердил опасения участников рынка: темпы роста действительно заметно снизились. Едва достигнув докризисных показателей к концу 2011 года, объем продаж автомобилей начал постепенно снижаться, как и общая динамика: сентябрь этого года лишь на 6 % с небольшим превзошел сентябрь прошлогодний. Если же посмотреть динамику 2012 года к 2008 му, то тут и вовсе можно говорить о падении в среднем по стране на 16 % — вместо 2 млн 78 с небольшим тысяч автомобилей, проданных в первые девять месяцев 2008 года, три квартала года текущего обеспечили чуть более 2 млн 41 тысячи продаж. И хотя говорить о кризисе явно преждевременно, повод для беспокойства у дилеров и в самом деле есть.
На заседании Клуба участники отметили также ряд других особенностей, свойственных сегодняшнему положению дел на авторынке.

Виталий Рябкин, руководитель департамента качества дилерской сети «Хенде Мотор СНГ»:
— Согласно результатам опроса ВЦИОМ настроения российских потребителей указывают, что авторынок имеет неплохой потенциал для дальнейшего развития. В том числе, росту продаж благоприятствует вступление России в ВТО. Правда, оно же способствует и усилению конкуренции. Тем не менее, хотя продажи автомобилей в России увеличиваются уже
25 месяцев подряд, темпы роста постепенно снижаются. Сейчас можно говорить о стабилизации рынка.
Из сегодняшних трендов — в 2012 году увеличились продажи большинства премиальных брендов. Вырос также и вес корпоративных продаж. Их доля с января 2012 года по настоящий момент увеличилась по сравнению с аналогичным периодом 2011 года на 120 %. Еще одна любопытная деталь — клиент помолодел. Большинство потенциальных покупателей новых авто сейчас — это молодые люди в возрасте от
18 до 34 лет.

Дмитрий Иващенко, директор по развитию бизнеса «КИА Моторс Рус»:
— При общей стабилизации рынка в этом году мы наблюдаем усиление спроса на автомобили местного производства. На фоне небольшого уменьшения продаж в Москве растет доля регионов. В ситуации стабильных продаж естественно происходит рост конкуренции. Преимущество получают дилеры с сильными процессами, с хорошей финансовой устойчивостью. Одновременно мы видим резкое ухудшение ситуации у слабых игроков. Соответственно, можно ожидать ускорения процесса перехода собственности от слабых игроков к сильным и ее консолидации. За последнее время несколько изменилась глобальная бизнес-модель дилерского центра, произошло увеличение веса сервиса и отдела продаж запчастей в общей прибыли предприятия. Также дилеры заметно активизировали свою работу в направлении привлечения клиентов к обмену своих машин и к покупке подержанных автомобилей.

Парадокс нынешней ситуации заключается в том, что экономическая стабилизация сопровождается дестабилизацией психологической. Мировую экономику трясет, и Россия, которая пока еще остается в стороне от эпицентра глобальных неприятностей, тем не менее отчетливо испытывает на себе их отголоски. Кроме того, неурядицы иностранных партнеров отражаются на российских дилерах, делая их бизнес менее предсказуемым.

Дмитрий Иващенко:
— Дилеры испытывают психологическую нестабильность, сталкиваясь с неожиданной сезонностью, вызванной внешними макрофакторами. Например, такими, как проблемы некоторых европейских производителей, из за которых происходят непонятные скачки цены на автомобили, изменение маржинальности.

Изменился и сам клиент, с которым дилерам приходится иметь дело.

Виталий Рябкин:
— Клиентам сегодня доступна прозрачная информация по продукту и ценам, они хорошо осведомлены, не готовы ждать, требуют продажи здесь и сейчас. Им нужно подробное объяснение технически сложных опций. Клиенты ориентируются на имидж дилера и марки. И они стали юридически грамотными. Мы наблюдаем рост количества качественно оформленных претензий со стороны потребителей.
В условиях наметившейся стагнации добиться высоких показателей реализации машин без усовершенствования продаж уже практически невозможно. Улучшение должно распространяться на все службы и процессы, связанные с продажами, хотя в первую очередь оно, разумеется, затрагивает работу продавцов.

Непосильным трудом

На «Автобоссе» прозвучали факты, идущие диссонансом с часто звучащими утверждениями дилеров о том, что их продавцы научились эффективно продавать.

Виталий Рябкин:
— Совместно с независимым агентством «Автобизнес Консалтинг» мы провели исследование результатов обзвона клиентов, которое позволило нам в цифровом измерении оценить качество работы продавцов разных дилерских центров. Результаты получились, прямо скажем, заставляющие задуматься.

По сведениям, приведенным Виталием, 52 % продавцов не контактируют с потенциальным покупателем немедленно при его приходе в салон; 92 % не обращаются к потенциальному покупателю так, как того требуют стандарты; 85 % клиентов утверждают, что продавец не контролировал процесс продажи и им не удалось установить с ним контакт; 86 % продавцов не проводят хорошей презентации и тест-драйва — и это при том, что, по той же статистике, 50 % приобретших автомобиль людей купили его сразу после хорошей презентации и пробной поездки. 80 % продаж совершается после третьей-пятой попытки, но, несмотря на это, в 75 % случаев продавцы пытаются закрыть сделку за один раз, так что с большей частью клиентов (до 90 %), не совершивших покупку при посещении дилерского центра, никто после не поддерживает контакта. А ведь 33 % из них готовы вернуться, а из тех, кто вернулся, 67 % купили бы автомобиль.
Интересно сравнение того, как сами продавцы объясняют отказ от сделки ушедшего ни с чем клиента, и статистики, выявленной в ходе обзвона.

Виталий Рябкин:
— Часто продавцы, объясняя, почему им не удалось совершить продажу, объясняют это тем, что, дескать, клиент «просто хотел посмотреть». Когда же начинаешь после этого общаться с самими клиентами, выясняется, что 61 % ушедших все таки приобрели автомобиль в течение двух недель после первого визита, причем большинство из них — 74 % — купили машину аналогичной ценовой категории. Или, например, продавцы любят говорить, что «клиента интересовала только цена», поэтому они и не стали тратить время на презентацию, а тем более на какой то там тест-драйв. Но 57 % опрошенных клиентов признались, что приняли окончательное решение именно на этапе презентации и тест-драйва, причем 43 % из них превысили планируемый бюджет покупки более чем на 10 %.
«У нас не оказалось подходящего автомобиля» — еще одна распространенная отговорка. Но дело в том, что 73 % покупателей приобретают автомобиль с иными характеристиками, нежели планировали изначально. «Клиенту нужно было время, чтобы подумать» — 88 % продавцов, услышав подобную фразу от клиента, разворачиваются и уходят, и лишь оставшиеся пытаются прояснить ситуацию: «Что заставляет вас сомневаться?»

Продажи по инструкции

Приведенная выше статистика говорит о том, что в большинстве дилерских центров, участвовавших в обследовании, стандарты продажи и взаимодействия с клиентом не работают. Изменить ситуацию могут лишь тщательная проработка таких стандартов и создание системы, гарантирующей их выполнение. Формализованы должны быть все этапы работы продавца, да и любого работника, вступающего во взаимодействие с клиентом. Такой сотрудник обязан точно знать порядок своих действий при появлении клиента в салоне: как подойти, как поздороваться, какие вопросы задать, как отреагировать на те или иные слова или поступки клиента. Стандарты обязательно должны включать правила работы с возражениями, а также предписывать сотрудникам прохождение всех этапов взаимодействия с каждым клиентом, включая презентацию автомобиля и тест-драйв. Для того чтобы все эти предписания в обязательном порядке выполнялись продавцами, потребуется действенная система контроля, причем ее результаты должны влиять на зарплату сотрудника. Мотивацию каждого продавца необходимо увязывать с показателями выполнения стандартов взаимодействия с клиентом. Облегчить контроль позволит создание такой информационной системы, при которой ни один клиент, вошедший в салон, не останется неучтенным, а продавец не сможет создать отчет о контакте с клиентом без того, чтобы отчитаться о каждом этапе взаимодействия.
Продавцов необходимо постоянно обучать, в том числе и работе по стандартам. Хотя одним только этим вопросом обучение не должно ограничиваться.

Тарас Ростопиров, генеральный директор компании Frontline:
— Продавец должен не только уметь продавать, но и знать свой товар, рынок, конкурентов, знать множество других моментов, без которых его успешная работа невозможна.

Иными словами, обучение должно дать в руки сотруднику набор инструментов для успешных продаж, поэтому оно крайне важно. Однако не стоит воспринимать подготовку и переподготовку как панацею от всех бед. Эффективность работы отдела продаж дилерского центра связана не только с мастерством продавцов. Есть немало системных моментов, которые в значительной степени влияют на его прибыльность.

Идти на скидку

Один из таких элементов процесса продаж, работать с которым надо тщательно и осторожно,— скидки.

Дмитрий Константинов, руководитель отдела продаж Hyundai  дилерского центра «Рольф-Юг»:
— Из-за скидок, которые сегодня воспринимаются клиентами чуть ли не как обязательное условие, падает доходность дилеров. В результате в среднем доходность по Hyundai в нашем дилерском центре упала за год примерно на 10 %, а это
13 миллионов рублей в год.

Действительно, скидки сегодня предлагаются подавляющим большинством дилеров. О них «кричат» рекламные плакаты, экраны телевизоров и пестрые динамические баннеры на сайтах. В итоге люди едут в дилерский центр, заранее рассчитывая получить скидку.

Денис Копенков, коммерческий директор автосалона «Арго», Самара:
— Вся эта кричащая реклама скидок доносит до клиентов одну мысль: приходи и «раздевай» дилера по полной. Впечатление такое, что наша гордость — наши автомобили! — стали ненужным товаром.

Многие осознают, что скидки в значительной степени снижают доходность бизнеса. Однако отказаться от них сейчас не может себе позволить практически ни один дилер. Сегодня вопрос уже не столько в том, давать или не давать скидки, сколько в том, как именно их давать. Главное, о чем говорили дилеры в ходе заседания Клуба «Автобосс»,— не стоит скидки навязывать, как это во многих случаях происходит сегодня.

Денис Копенков:
— Есть статистика, которая свидетельствует, что 16 % покупателей готовы платить рекомендованную рыночную цену автомобиля, а еще 38 % согласятся с первым же вашим предложением. Поэтому — совет: не раскрывайте сразу все карты, не показывайте весь айсберг. И вообще, нужно руководствоваться простым принципом: можете не давать скидку — не давайте.

В любом случае, скидка должна быть одним из, но отнюдь не единственным механизмом продажи, и использовать ее нужно тогда, когда все другие способы исчерпаны. Предлагать дополнительное снижение стоит тогда, когда становится понятно, что клиент не готов купить машину за исходную цену.

Дмитрий Константинов:
— На вопрос: «Давать скидку или не давать?» — однозначно отвечу: не давать. Но если речь будет идти о том, чтобы продать автомобиль со скидкой или не продать его вовсе,— вот тогда я отвечу, что, конечно, лучше продать со скидкой.

Сам процесс предоставления скидки должен стать именно процессом, стандартом, предписанным продавцу в определенной ситуации. Как правило, переговоры о ней имеет смысл начинать лишь после того, как будет приведена презентация машины, пройден тест-драйв, обсуждены все детали возможной покупки и озвучена первая цена. Если она не устраивает покупателя, тогда можно заговорить о скидке. Но и здесь стоит соблюдать определенную процедуру.

Дмитрий Константинов:
— Скидку может давать только ответственное лицо: директор, руководитель отдела продаж, на худой конец — старший менеджер. Но никак не сам продавец! Это повышает значимость скидки, позволяет повысить коэффициент закрытия, уменьшает размер потерь.

И не стоит предлагать скидки непременно всем.

Дмитрий Константинов:
— Стоит понять, с кем имеешь дело: с клиентом, который просто не может до конца принять решение и скидка станет последним аргументом в пользу покупки, или с «террористом», который нацелен получить от дилера по полной и после первой скидки не остановится, станет требовать еще и еще. Решение каждый раз принимается в индивидуальном порядке.

Ну и наконец, предоставив скидку, можно попытаться как то компенсировать потерю — например, за счет сервиса.

Денис Копенков:
— Можно заключить с клиентом джентльменское соглашение. Сказать: «Уважаемый покупатель! Сообщите нашим конкурентам, что мы даем вам скидку в 30 тысяч рублей (40, 50, 100 — в общем, больше, чем они), дарим «резину», сигнализацию, КАСКО и так далее. Но с одним условием — вы будете обслуживаться на нашем сервисе».

Беда подобного соглашения в том, что оно так и останется лишь джентльменским: закрепить его юридически нет никакой возможности. Поэтому более интересным может показаться другой вариант: предложить клиенту скидку, но не на покупку автомобиля, а на будущее обслуживание. Пообещать, например, второе и четвертое ТО за полцены (первое лучше не предлагать, на него и так приезжает большинство). Не так сложно объяснить клиенту, берущему машину в кредит, что отсутствие скидки почти не повлияет на первоначальный взнос и ежемесячные платежи. А вот возможность в будущем дешевле обслуживать автомобиль может оказаться весьма кстати, ведь в сравнении с ежемесячными платежами скидка на ремонт будет значимой. Дилер же при таком договоре почти гарантированно получит клиента на сервис.
Но все таки первое, к чему дилеру стоит приложить усилия,— постараться вовсе избежать каких либо скидок.

Дмитрий Константинов:
— Есть ряд правил, соблюдение которых позволит сократить количество предлагаемых скидок. Во-первых, нужно ввести в дилерском центре полный запрет на озвучивание скидок по телефону. Нужно учить продавцов продавать без скидок и таким образом изменить мотивацию, чтобы самим продавцам было не очень выгодно идти на уступки покупателям. Как вариант, мотивация может строиться на основе маржи: чем дешевле продал, тем меньше получил. Либо можно ввести бонусы за отсутствие скидок.
Как уже говорилось, скидку нельзя давать сразу. Продавец обязательно должен вести рабочий лист, выявлять потребности клиента. Внимание покупателя нужно акцентировать не на цене или скидках, а на уникальности автомобиля, его достоинствах, полезности для самого клиента. Вопрос скидок желательно обсуждать в совокупности с разговором о трейд-ин. Можно использовать слухи о повышении цен для того, чтобы мотивировать клиента скорее принять решение о покупке.

«Воронка продаж»

Еще один механизм, связанный с ростом,— контроль «воронки продаж» и, главное, управление ею. Эта работа позволяет выявлять узкие места в технологии сделок и направлять организационные усилия именно на их устранение.

Екатерина Чагаева, директор по продажам «АвтоСпецЦентр на
Таганке»:
— «Воронкой продаж» называется отношение входящих контактов к количеству сделок. Это отношение должно оцениваться по нескольким критериям. У нас, например, вычленяются первичные контакты, то есть обращения клиентов, ранее не покупавших товары или услуги в нашем дилерском центре. Есть вторичные — контакты с клиентами, ранее покупавшими товары или услуги, по вопросу какой то новой покупки. Есть уточняющий контакт, то есть обращение клиента, не связанное непосредственно с покупкой товара или услуги. И наконец, безличный контакт — обращение клиента, не оставившего контактных данных, с ним не может быть продолжено общение, ему не может быть назначен ответственный менеджер.

При такой схеме «воронка продаж» должна учитывать каждый из перечисленных вариантов. Но основной акцент должен делаться на первичный и вторичный контакты. Именно учет «воронки» по этим категориям контактов дает наиболее ценную, с точки зрения анализа продаж, информацию.
Критерии, по которым строится «воронка», могут быть разными в зависимости от целей, которые преследует компания.
Екатерина Чагаева:
— Крайне важно при создании «воронки» задать правильные параметры, соответствующие задачам компании. Чтобы информация не пропадала, необходимо прописать алгоритм действий ответственных сотрудников (колл-центр, офис-менеджеры, продавцы и так далее) при работе с «воронкой».

Учет данных должен вестись на разных этапах продажи.

Екатерина Чагаева:
— «Воронка» состоит из нескольких сегментов. Первый — звонки. Звонки фиксируются в CRM-системе менеджерами отдел продаж и работниками колл-центра. Второй — посещения. Они фиксируются офис-менеджером в CRM. Дальше — количество тест-драйвов. Тест-драйвы фиксируются менеджерами отдела продаж в CRM. Затем — количество предоплат. Ну и наконец — число выданных автомобилей. Последние две операции у нас в компании оформляются в программе Car Trade. Кроме этих данных сотрудники должны фиксировать и другую информацию: модель автомобиля, тип обращения (первичное, вторичное, уточняющее), контактные данные клиента, сотрудник, зарегистрировавший обращение, и сотрудник, ответственный за обращение. Ну и, наконец, дата и время обращения.

Контроль «воронки» позволяет увеличить клиентопоток. Но для того, чтобы он конвертировался в звонкую монету, нужно, чтобы клиенты не просто приходили в центр, но еще и совершали покупку. Соответственно, дилер должен предложить покупателю интересующий его товар. Для автосалона, который жестко зависит от поставок импортера, эта задача часто оказывается очень нелегкой. Упростить ее позволяет систематическая работа по оптимизации товарного склада.

Ликвид — неликвид

Оптимизация важна еще и тем, что благодаря ей у дилера появляется возможность снизить издержки за счет повышения ликвидности склада.

Владимир Козадаев, руководитель проекта ГК «Альянс»:
— Часть автомобилей продается сама собой, без серьезных усилий со стороны продавцов. Это ликвидные автомобили. Зато другая часть требует значительно больших усилий при реализации. Соответственно, последние начинают застаиваться на складе, превращаясь в неликвидный товар. Впрочем, быстрая реализация машин не всегда говорит об их ликвидности. Я бы определил понятие ликвидности как способность товара быть проданным за определенный срок по цене, близкой к рыночной. Соответственно, если машины расходятся как пирожки, но при этом клиентам предлагаются большие скидки,— нельзя говорить о том, что эти автомобили ликвидные.

Неликвид на складе образуется по нескольким причинам.

Владимир Козадаев:
— Прежде всего — из за ошибок сотрудников, делающих неправильный заказ. Из-за того, что клиенты, заказав машину в какой нибудь нестандартной комплектации, потом отказываются от ее выкупа. Из-за технических неисправностей или повреждений товарного автомобиля. Ну и, наконец, не секрет, что представительства требуют продавать весь микс, и нам приходится брать у них заведомо низколиквидные модели.

Для того чтобы победить неликвид, нужно научиться его контролировать.

Владимир Козадаев:
— Надо отслеживать ликвидность автомобиля с учетом всех его параметров: комплектации, цвета, скидок. Порой различие между ликвидной или неликвидной машиной может заключаться лишь в цвете или одной-двух позициях комплектации. Имея такой анализ на руках, мы можем заказывать больше ликвидных машин, а в том случае, если нам навязывают модели неликвидные,— начать работать над их реализацией еще до прихода автомобиля на склад. И еще имеет смысл мотивировать продавцов по уровню ликвидности склада.

Если покупатель сможет подобрать интересующий его автомобиль и этот автомобиль не нужно будет долго ждать — велик шанс того, что он совершит покупку. Но помешать завершить сделку может элементарная нехватка денег. И здесь самое время обратиться к финансовым услугам.

Не только с продаж

Активная работа дилера на ниве финансовых и прочих вспомогательных услуг — страхования, обмена старой машины на новую и тому подобное — не только позволяет увеличить продажи автомобилей, но и может сама по себе стать источником дополнительного дохода. Эффективность такой работы может возрасти за счет инноваций.

Дмитрий Богданов, «Тойота Центр Череповец»:
— В нашей компании применена принципиально новая система продаж кредитных и страховых продуктов. Каждый сотрудник отдела продаж автоматически становится сотрудником банка, проходит там ознакомительный и теоретический курс обучения, получает доверенность. Таким образом наш сотрудник получает кровную заинтересованность в продаже кредитных машин. Кроме того, мы приняли меры для развития направления trade-in. Начальником отдела продаж был приглашен специалист с опытом руководства реализацией автомобилей с пробегом. Был пристроен отдельный шоу-рум для подержанных машин. За счет мотивации переориентировали продавцов на работу по trade-in при каждой сделке. И наконец, наладили тесное сотрудничество с интернет-площадками по продаже автомобилей с пробегом. Все это позволило нам повысить продажи машин и одновременно увеличить доходность дилерского центра от сопутствующих услуг.

Главное при организации работы по продаже сопутствующих услуг — видеть в них важную составляющую бизнеса, задача которой — генерировать доход, а значит, и относиться к их продвижению нужно соответственно. Необходимо искать более совершенные методы работы, сотрудничать с партнерами — банками, страховыми компаниями, интернет-порталами, ведь вместе с ними легче заинтересовывать клиентов необычными и интересными продуктами. Мотивировать на продажи услуг всех сотрудников, взаимодействующих с клиентами. Стандартизировать и прописать связанные с такими операциями процессы. Успешная продажа дополнительных услуг не только принесет дополнительный доход дилерам, но и будет способствовать росту реализации автомобилей. Известно, что успешная сделка — это комплексный процесс, на который влияют многие подразделения дилерского центра. И в сложных условиях подходить к проблеме роста продаж нужно комплексно, одновременно работая над эффективностью каждого из направлений работы.
Среди основных причин, по которым потенциальные покупатели отказываются от сделки, на заседании Клуба «Автобосс» назывались:
— высокие цены;
— низкая оценка собственного автомобиля клиента;
— длительные сроки поставки автомобиля и запасных частей;
— неудовлетворенность приемом в дилерском центре — отсутствие дружелюбия, компетентности, проявленное сотрудниками неумение
слушать;
— отсутствие у сотрудников дилерского центра понимания ценности денег клиента;
— искушения конкурентов (цены, акции, подарки), перед которыми клиент не смог устоять;
— изощренная реклама.





Характеристики поведения и мотивации потенциальных
покупателей автомобилей
78 % клиентов, осмотревших автомобиль, покупают его.
87 % клиентов приняли решение о покупке еще до прихода в салон.
72 % клиентов говорят продавцам, что пришли «просто посмотреть».
До 94 % клиентов готовы обсудить покупку автомобиля в кредит или
в лизинг.
86 % покупателей приобретают не тот автомобиль, который планировали изначально.
19 % россиян планируют совершить покупку машины в ближайший месяц, из них 67 % хотят купить иномарку.
11 % планируют обзавестись новым автомобилем в ближайшие два-три года.
71 % говорят, что приобрели автомобиль потому, что продавец вызвал у них симпатию.
(По материалам, озвученным в ходе заседания Клуба «Автобосс»)
В ходе заседания Клуба «Автобосс» был представлен любопытный механизм роста продаж, пока еще очень редко используемый отечественными дилерами.
Денис Копенков:
— Почему бы не поискать альтернативные каналы продаж автомобилей? Мы, например, ведем продажи через консультационные пункты, которые являются нашими информационными представителями на удаленных территориях — в крупных торговых центрах, кинотеатрах, на территории МРЭО и тому подобное. Ставим небольшой киоск, куда сажаем своих работников. Через них производятся сбор контактной информации потенциальных покупателей, запись на тест-драйв, информирование об акциях и оформление заказа на посещение сервиса. Соответственно, сотрудники, работающие в таких консультационных пунктах, замотивированы на получение контактной информации, оформление визита в салон или на сервис и, конечно, на продажу автомобилей.

Как сами клиенты объясняют причины
совершения повторной покупки
– Этот бренд сейчас в моде.
– Удовлетворен обслуживанием в дилерском центре.
– Привлекает надежность автомобиля.
– Современная техническая «начинка» автомобиля.
– Низкая стоимость владения автомобилем.
– По советам знакомых или родственников.
– Дилерский центр предложил хорошую цену при перепродаже автомобиля.
(По материалам, озвученным в ходе заседания Клуба «Автобос