Внутренний резерв

Федеральный холдинг «Автомир» в связи с быстрым ростом в нехватке профессионалов на рынке убедился лично. А убедившись, руководство задумало воспитывать кадровый резерв в собственных стенах. Новое развитие проекта подготовки кадрового резерва было получено в конце 2011 года, что было связано с изменением состава управления персонала. Корректировка формата проекта стала во многом возможна с приходом нового руководителя отдела развития и оценки персонала Фариды Уряшевой, у которой за плечами уже был опыт внедрения подобных программ.
Фарида Уряшева:
— Во всем виновато стечение обстоятельств. Специалистов, готовых приняться за дело и сразу же быть эффективными, просто нет на рынке. Во-первых, очевидно, что руководитель уровня директора центра за свою работу хочет большую компенсацию, но не всегда он эти деньги сразу оправдывает. Проходит в среднем шесть месяцев, пока он начинает приносить доход. Во-вторых, сложно найти одновременно нескольких директоров.

При таком раскладе логичным шагом стал поиск талантов в своих рядах. Старт проекту был дан на конференции руководителей холдинга, на которой генеральный директор «Автомира» Николай Груздев отметил, что наличие эффективного кадрового резерва — это залог успеха развития компании.
Работа закипела в ноябре прошлого года. Сразу стало понятно, что это будет совместный проект управления персонала и управления бизнесом. Внедрение идеи легло на плечи представителей HR-отдела: разработка программы обучения, включение всех пожеланий, подбор уместного инструментария, формирование пакета документов, чтобы все это реализовать, составление и согласование между собой многочисленных процедур. Отбором резерва занималось управление персоналом совместно с коммерческими дирекциями. Сначала оценивалось, обладают ли люди, изъявившие желание участвовать в программе, необходимыми компетенциями, насколько они на данный момент успешны в бизнесе.

Фарида Уряшева:
— Отбор шел среди тех, кто уже имеет управленческий опыт, понимает, что происходит в компании, чтобы их не нужно было адаптировать к внутренним процессам. То есть искали кандидатов, которые хотят карьерного роста и готовы со своей стороны на некие жертвы, чтобы этот рост стал возможен. Таких людей на самом деле оказалось не очень много. Ведь большинство из нас привязаны к своему быту и не готовы все бросить и уехать в другой город, чтобы получать больше.

Было подано примерно 75 заявок. Обычно молодежь может быстро сорваться с места и уехать за счастьем на чужбину, но на этот раз подобрались люди разных возрастных категорий. «Автомир» вообще отличается тем, что в компании отдается предпочтение развитию своих сотрудников: многие приходят после института и работают на стартовых должностях, проявляют себя в деле, показывают свою эффективность и получают возможность для своего дальнейшего развития. Те, кто сейчас стоят у руля, тому доказательство. Программа подготовки кадрового резерва позволяет повысить эффективность кадровых назначений за счет концентрации приложения усилий в развитии талантливых и высокопотенциальных людей.
Первый «поток» программы посвящен директорам и заместителям директоров торгово-сервисных комплексов (ТСК). Чтобы попасть в проект, желающим необходимо было на момент старта занимать должность заместителя директора ТСК или начальника отдела.

Фарида Уряшева:
— Сомневаюсь, что заявки подали все те, кто хотел бы себя видеть в качестве директора торгово-сервисного комплекса или быть замом, просто в силу того, что уже сейчас они в полушаге от заветной должности. В проект пошли именно те, кто хочет не ждать, когда счастливое время наступит, а, получив знания, идти вперед, обогнать тех, кто в полушаге. В реальности то, что сотрудник является заместителем директора площадки, вовсе не означает, что при переводе начальника на другую позицию он автоматически занимает его место. У директора ТСК два заместителя — по продажам и по производству. У каждого из них в отдельности нет полного пакета необходимых навыков для управления ТСК, и им придется учиться. В таких случаях иногда даже проще найти стороннего человека, который обладает знаниями по обоим направлениям, и сделать его директором ТСК. Сейчас весь необходимый багаж знаний мы даем на входе, и «резервисты» получают возможность совершить движение по карьерной лестнице быстрее.

В первую очередь в программу попали те, кто готов к переезду в другой город или даже в другую страну — Казахстан. Этот рынок сейчас развивается достаточно хорошо и интересен компании. Второе, на что обращали внимание при отборе,— насколько развита у кандидатов система успешности. Интегральная оценка складывается из нескольких бизнес-показателей и должна соответствовать уровню выше среднего. Подошли не все желающие, поскольку не у всех были уверенные показатели на протяжении последних двух кварталов. После оценки остались 45 человек, которые были приглашены на испытание ассессмент-центра, где решали различные кейсы, делали презентации, участвовали в заданиях, направленных на то, чтобы соискатели проявили себя в группе. После этого осталось 22 человека. Квота была расширена до 25 для нескольких потенциальных лидеров, подавших заявку на участие, но не располагающих возможностями к переезду.

Теория без практики

В мае прошла первая теоретическая часть обучения. Это были управленческие тренинги, написанные собственным учебным центром специально для программы, на которых будущие карьеристы получали знания по управлению в целом, но основы менеджмента преподносились в преломлении особенностей компании. Это были тренинги «Управленческие решения», «Управленческий цикл» и «Целеполагание и планирование».
Фарида Уряшева:
— Мы увидели, каких знаний не хватает, поэтому программу строили с учетом этих пробелов. Уроки базировались на том, что у «резервистов» уже было в багаже, плюс давалась новая информация, которая им пригодится в будущей работе, а также они получали общие сведения, призванные повысить их эффективность в качестве управленцев. Нельзя сказать, что для всех информация была совершенно новой. Но и те, кто уже был с ней знаком, все же смогли почерпнуть для себя кое что полезное. Только один человек в своем отзыве написал, что раньше обладал прослушанной теорией и теперь просто освежил знания. А большинство «студентов»  отметили, что информация, в принципе, была им знакома, но вот применять ее никогда не приходилось, и как, собственно, это делать, они не знали.
Благодаря тренингам люди смогли научиться использовать данные сведения на практике и переосмыслить свои ошибки. Ведь не секрет, что все мы можем знать, как кладется каменная стена, но не каждый сможет ее положить. Есть вещи, которые нужно делать регулярно, тогда вероятность того, что получаться будет более ровно и крепко, возрастет.

Тренинги были однодневными, а по их завершении резервистам предложили решить кейс. Испытание заключалось в том, чтобы проверить, насколько материал был освоен и превратились ли знания в навык. В кейсе фигурировала вымышленная компания, но поставленные задачи были близки к тем, которые приходится решать в «Автомире» ежедневно. Некоторым участникам оказалось тяжело справиться с проблемами выдуманной компании, поэтому им предложили разобрать те же вопросы, но касающиеся реальности.
Фарида Уряшева:
— У всех людей разная система восприятия информации, и по разному идет процесс перехода знаний в навык. Перед нами стоит задача не отсеять, а научить, поэтому отдельным участникам программы мы дали немного видоизмененное задание, основанное на реальных событиях. После проверки оказалось, что кейсы решены великолепно.

В июне прошел второй теоретический блок, в котором эксперты от бизнеса рассказывали о самой компании, о том, как выстроены бизнес-процессы, какие инструменты должны быть у руководителя. Выступали специалисты, обладающие как теоретическим, так и практическим багажом знаний. Начальники финансового управления, управления бизнеса, представители финансово-экономического департамента, клиентской службы, пиара и рекламы. Занятия шли три дня, и за это время опытом поделились одиннадцать экспертов. После чего резервисты, собранные из десяти городов, причем не только России, разъехались по домам, чтобы продолжать обучение с наставниками.
Наставники — это топ-менеджеры ГК «Автомир». Для директоров наставниками стали руководители дирекций, для будущих заместителей — директора ТСК. То есть специалисты, которые на две позиции в иерархии выше. По очевидным причинам наставники не всегда работают в том же городе, что и резервисты. К примеру, в Казахстане человек готовится на позицию директора ТСК. Его наставник — руководитель дирекции — находится в Москве. Работа с наставниками происходит или лично, или онлайн. Для каждого студента был составлен индивидуальный план развития, но в ходе совместной работы с личным «тренером» обсуждается, какие еще знания стоит пополнить. Именно наставники будут решать, насколько резервисты готовы к очередным экзаменам, намеченным на осень.
За вторым тестированием начнется специализация по направлениям: директор ТСК, заместитель по производству или по продажам. Это еще два дня работы в Москве, когда эксперты от бизнеса подробно расскажут, как устроено то или иное направление.

Фарида Уряшева:
— Мы решили готовить узких специалистов, а не универсалов, исходя из потребностей компании. И у каждого из специалистов большой объем работы и информации, поэтому сразу все направления освоить проблематично. Тем более что в процессе обучения должен передаваться личный опыт старших, который во время теоретической части получить невозможно. Ставилась задача за короткий срок подготовить резервистов. В декабре они уже должны быть готовы. Ведь потребности компании таковы, что эти профессионалы нужны были еще вчера. И мы решили не рисковать.

После обучения должна пройти еще стажировка, чтобы резервисты показали, что могут применять полученные сведения: научные сотрудники с дипломами компании не нужны, а нужны люди, которые выйдут и сумеют реализовать полученные знания. Стажировка, вероятнее всего, будет проходить на том месте, где в дальнейшем «студенты» будут работать. Площадки и должности будут определяться исходя из конкретных потребностей компании. В этот период они все еще будут находиться под надзором наставника, но за результат в большей степени им придется отвечать самим.
Практика по теории

Резервисты будут как работать на новых проектах, так и подтягивать уже существующие. Куда они попадут, в большей степени зависит от наставников. Изначально, когда шло назначение «тренеров», предполагалось, что за время обучения каждый воспитает человека для себя и будет иметь четкое представление, где резервист сможет проявить себя наиболее эффективно. Если наставник увидит, что человек не дотягивает до желаемой должности, то он просто будет исключен из состава резервистов за неуспех, и в этом случае проблема решится сама собой. Хотя вероятности, что подготовленным людям в компании не найдется места, практически не существует.

Фарида Уряшева:
— Будет ли проводиться рокировка, если во время стажировки человек не сможет себя показать в качестве хорошего управленца, еще неизвестно. В каждом случае решение будет приниматься индивидуально. Люди, в которых вложены средства, будут востребованы в компании. Но вряд ли кто то из них завалит проект, ведь изначально брали уже успешных людей. Тем не менее, если резервисту по какой то причине будет тяжело на новой должности, то уж на своей позиции он гарантированно должен повторить успех на любом ТСК.

Как отметили в компании, в проект вложен не один миллион рублей. Но все оплачивается из бюджета аппарата генерального директора, и для резервистов это бесплатно.
Если человек в последний момент передумает, скажет, что не сможет уехать из своего города, чтобы работать где то еще, его, скорее всего, исключат из резерва и на некоторое время закроют доступ к внутреннему конкурсу на повышение должности. Но, поскольку компания не заинтересована в потере успешных профессионалов, других санкций к ним применять не будут: получив дополнительные знания, они будут более продуктивны и на том месте, которое сейчас занимают.
Хотя вряд ли кто то захочет выйти из «резерва», ведь участие в данной программе, по мнению Фариды Уряшевой, в любом случае выгодно. Если идти на повышение сразу, то зарплата растет автоматически. Если остаться на старой позиции, но на новом месте, то сотрудник ничего не теряет, что тоже немаловажно. Ведь, к примеру, зарплата заместителя руководителя по продажам варьируется в зависимости от ТСК. На успешной точке доход один, на провальной — совсем другой. Если резервиста с успешной площадки перекинут туда, где все не столь позитивно, он сохранит доход, а если потом совершит подвиг и выведет ТСК из отстающих, то получит еще и прибавку. Также компания поможет специалисту и его семье переехать на новое место и в течение года будет оплачивать съемное жилье.

Все еще только начинается

Второй поток программы планируется запустить в декабре. Вероятно, обучение будет вестись по другим направлениям: к примеру, начальник отдела с различными специализациями. Но, возможно, выяснится, что компании еще будут нужны директора ТСК — тогда курс повторится. В ходе первой программы «кадрового резерва» на лекциях велась видеосъемка, которая может быть использована для обучения последующих групп онлайн, что позволит снизить затраты на проект. Если же каждый раз компании будут требоваться разные специалисты и курс не будет повторяемым, в любом случае будет сохранен принцип: блок теории — блок практики. Этот подход наиболее приемлем, когда учат не каким то отвлеченным вещам, а сообщают сведения, необходимые для реальной работы. Все, что преподаватели не смогли донести до студентов во время теоретических занятий, могут дополнить наставники в ходе практики.
Фарида Уряшева:
— Проанализировав результаты первого отбора, мы сделали некоторые выводы, поэтому второй отбор, думаю, продлится не два месяца, а чуть дольше. Компания большая, дел много. Некоторые за короткий срок просто не успели принять внутреннее решение войти в программу. Если сегодня говорят, что пора подавать заявку на кадровый резерв, и у тебя на это остается всего три недели, сложно решиться, обсудить с семьей, да и просто вовремя прочитать письмо с приглашением к участию. Судя по отзывам наших резервистов, проходящая сейчас программа для них стала возможностью реализовать те знания и тот потенциал, которые раньше реализовать не удавалось. Готовых специалистов на рынке нет, поэтому мы будем готовить их сами. Какие специалисты будут нужны, тех и подготовим. А амбициозных, лояльных и изначально успешных людей, готовых к росту, у нас достаточно.

Проекты кадрового резерва перестают быть редкостью, поскольку готовых специалистов на рынке не хватает. Но успешны они могут быть только при индивидуальном подходе к разработке программы, которая должна базироваться на внутренних потребностях конкретной компании. Резервы выращиваются в рамках тех корпоративных ценностей, которые существуют в компании, в рамках тех бизнес-процессов, которые уже отлажены и успешны.
Программа достаточно универсальна. Возможность ее реализации зависит от желания топ-менеджмента заниматься выращиванием резерва, ведь в основе программы лежит система коучинга или наставничества. То есть затевать проект можно только в том случае, если в компании уже есть люди, обладающие необходимыми опытом и навыками для его передачи, а также временем и желанием.
В итоге программа кадрового резерва дает гарантированно лояльного сотрудника, с необходимым пониманием корпоративной культуры. Человек благодарен за возможность повысить квалификацию, уровень жизни, возможность профессионально вырасти и получать больше денег. Система образования в России хромает: дипломы покупают, люди учатся на одну специальность, работают по другой. В случае проведения похожей программы компания получает сотрудника, обладающего именно теми знаниями, которые он будет использовать в работе.