Новый руководитель отдела продаж в Mazda Motor Rus
Компания Mazda Motor RUS объявляет о назначении Константина Шеина на должность руководителя отдела п...
Seat сворачавает продажи в России
Компания Seat, входящая в концерн Volkswagen, сворачивает продажи автомобилей в России
Continental празднует производство 1 000 000 шины на новом заводе в Калуге
Шинный завод Continental в Калуге празднует производство 1 000 000-ой шины на заводе в Калуге
   
8 декабря 2016г в Учебном центре «Интерколор» состоялся финал V Всероссийского конкурса колористов
09.12.2016
Программа финала конкурса, традиционно, включала в себя 2 основных этапа: практический конкурс и тео...
Внимание! Atention! Ahtung! V юбилейный Всероссийский конкурс колористов!
Наступило самое красочное и красивое время года, а значит вновь пришло время определить лучших из...
Gates меняет структуру подразделения Automotive Aftermarket
Компания Gates объявила о новой структуре подразделения Automotive Aftermarket и учреждении трех нов...
Дюрр ускоряется
Промышленные установки EcoDryScrubber концерна Дюрр пользуются высоким спросом не только среди автоп...
Porsche Winter Festival 2015: преимущества зимней езды на высоких скоростях
В субботу, 24 января, на автодроме международного класса Moscow Raceway состоялся первый Porsche Win...
Bosch оживляет легенду
Голливудская легенда – машина K.I.T.T. из знаменитого фильма «Рыцарь дорог» - стала реальностью
В Краснодаре определят лучшие автосалоны и автоцентры края
Департамент потребительской сферы Краснодарского края проводит X юбилейный ежегодный конкурс «Лучшие...
Сбор Ассоциации международных автоперевозчиков
В рамках Деловой программы выставки «Мир Автомобиля» пройдет собрание и конференция Ассоциации между...
Наука управлять

В таком духе: PAEI-код, стили управления

PAEI — аббревиатура, авторство которой принадлежит гуру современного менеджмента Ицхаку Адизесу. Без преувеличения можно сказать, что в этих четырех буквах зашифрован секрет успеха любой организации. За них доктора Адизеса в России даже окрестили Менделеевым от менеджмента.


Удивительно, но с помощью PAEI-концепции можно анализировать и объяснять множество управленческих феноменов, в том числе особенности поведения людей и их стилей управления. Эти знания призваны помочь руководителю понять свой стиль, сформировать или изменить команду управленцев, работа которой будет максимально эффективной благодаря взаимодополняемости ее игроков. А рядовому сотруднику знание PAEI-кода поможет быстро определить, приверженцами каких стилей являются его коллеги и руководство, правильно их понимать и в нужном ключе доносить свои идеи.

Каждая буква аббревиатуры обозначает определенную функцию или роль менеджмента: P — производство результатов, нацеленное на краткосрочную результативность, A — администрирование, цель которого — краткосрочная эффективность, E — предпринимательство с долгосрочной результативностью, I — интеграция, отвечающая за долгосрочную эффективность. По мысли Адизеса, чтобы хорошо управляться, компания в любой момент времени должна блестяще выполнять все четыре функции. Собственно говоря, менеджмент, как охарактеризовал его Адизес, — это и есть процесс, помогающий организации быть результативной и эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Причем следует сразу уточнить: если результативность (англ. effectiveness) — это достижение желаемого результата, неважно, при помощи каких ресурсов, то эффективность (англ. efficiency) — это относительное понятие, которое характеризует количество ресурсов, затраченных на достижение желаемого результата.

Методология Адизеса — набор принципов, инструментов, базирующихся на фундаментальных теориях, которые позволяют управлять компаниями как общественными единицами. Несмотря на внешнюю простоту его методологии, она требует тщательного анализа и более глубокого понимания, а также доказательства на реальных и достаточно очевидных примерах. С этой задачей по всему миру успешно справляются консультанты, сертифицированные Институтом Адизеса (Adizes Institute, USA, California). В кулуарах их часто называют организационными терапевтами. В России эту пока немногочисленную группу консультантов представляет Станислав Краузе. Он занимается управленческим консультированием по методологии Адизеса и читает лекции, в которых красочно и на простых примерах описывает ее основные принципы. Его мастерская интерпретация идей Адизеса, дополненная собственным управленческим опытом, достойна отдельного внимания.

Вернемся к заветной аббревиатуре и более детально охарактеризуем каждую из ролей, предложенных бизнесу доктором Адизесом.

1.       P (англ. production) — краткосрочная результативность. Это функциональная роль организации, цель которой — удовлетворение сегодняшних потребностей клиентов. Отвечает на вопрос: «Что надо сделать?» — и проявляется повторным спросом. Другими словами, если компания удовлетворяет потребности клиентов — значит, она функциональна. Возвращение клиентов при наличии выбора является подтверждением того факта, что их потребности удовлетворены. «Животное не пойдет к источнику, из которого оно не может напиться», — точно подмечает Станислав Краузе.

2.       A (англ. administration) — краткосрочная эффективность. Это совокупный опыт, который собрала, систематизировала и применяет компания, чтобы использовать самый эффективный способ для достижения желаемого результата. Задача компании в этой роли — унифицировать опыт и в повторяющихся ситуациях применять алгоритм действий с уверенностью, что он наименее затратен. Регламенты, правила, бизнес-процессы компании как раз работают на то, чтобы для достижения результата было потрачено минимальное количество ресурсов. Отвечает на вопрос: «Как?»

3. E (англ. enterprenering) — долгосрочная результативность. Это способность предвидеть, просчитать и принять на себя риск, начав действовать уже сейчас в условиях неопределенности. Отвечает на вопросы: «Зачем?» и «Когда?»

Несмотря на то что компании точно не известны будущие потребности клиентов, она может их предугадывать, анализировать, просчитывать или сама формировать.

 

Станислав Краузе:

— Мы вынуждены сегодня принимать решения, что будем делать завтра с учетом нашего представления о том, как изменятся потребности клиентов. Иначе мы опоздаем и потеряем преимущество перед соперниками. Планирование — это не то, что мы должны делать завтра, это то, что мы должны делать сегодня, чтобы завтра случилось то, что мы хотим.

 

Положение дел на современном рынке наиболее наглядно может проиллюстрировать теннисный матч.

 

Станислав Краузе:

— Что делает игрок после того, как перебросил мяч на другую сторону корта? Он готовится к принятию встречного удара. Он просчитывает, куда мяч попадет, и начинает движение в ту сторону. Конечно, существует вероятность, что он ошибется. Почему он не дожидается, пока мяч упадет, чтобы лишь затем его парировать? Потому что не успеет. Он вынужден предугадывать и принимать на себя риск. Это и есть аналог предпринимательской функции.

 

4.       I (англ. integration) — органическая роль, позволяющая тратить минимальное количество ресурсов в долгосрочной перспективе. Это некий набор из самосознания, поведения, культуры, убеждений сотрудников, объединяющих организацию с силой, превосходящей силу любого индивида. Отвечает на вопрос: «Кто?» Способность чувствовать боль другой системы и готовность прийти ей на помощь, компенсировать ее недостатки дает возможность тратить минимум ресурсов для достижения результата.

Любая компания сталкивается с изменениями, которые происходят постоянно и с нарастающей скоростью. Чтобы выживать в переменчивом мире, нужно уметь гибко и своевременно на эти изменения реагировать, а для этого важно принимать во внимание мнения людей с разными темпераментами и характерами, по-разному воспринимающих действительность.

 

Станислав Краузе:

— Когда я говорю о проблеме, то вижу только ту ее часть, которую я в состоянии увидеть с точки зрения моего жизненного опыта, стиля, способа мышления и моих возможностей анализа. Чем сложнее проблема, тем меньше шансов у одного человека увидеть ее объективно, не то что принять решение. Чтобы видеть проблему с разных сторон, точно ее идентифицировать и находить хорошее решение, нам нужны совершенно разные люди.

 

На первый взгляд, все роли организации, перечисленные выше, должны дополнять друг друга, однако на практике они между собой конфликтуют. Более того, способность хорошо исполнять одну роль подрывает способность хорошо исполнять другую. Например, законы, правила и установленные нормы поведения препятствуют изменениям (P&A), а слишком частые изменения не позволяют доводить дела до конца (E&P) и т. д.

Интересно, что конфликты ролей в рамках компании очень часто выглядят как конфликты людей.

 

Станислав Краузе:

— За столом сидят два директора — директор по продажам и директор по финансам — и обсуждают тему дебиторской задолженности, отсрочки платежа. Какую отсрочку хочет директор по продажам? В идеале — бесконечную, что даст ему возможность предложить клиентам лучшие условия, чем у конкурентов, и таким образом увеличить продажи. Сбыт отвечает за функцию P. Так он играет роль, которая предназначена ему компанией. Директору по финансам нужна предоплата, и желательно дней за тридцать. Он выполняет функцию А. Благодаря предоплате можно не только не брать кредит, но и финансировать что-то другое. А это означает очень эффективное использование оборотного капитала. Спор выглядит как конфликт двух людей. На самом деле это конфликт двух ролей. Как понять? Просто поменяйте их местами. Через 30 секунд они будут отстаивать обратные мнения.

 

Доктор Адизес предположил, что на свете существуют люди, которые могут в любой момент времени блестяще выполнять одну функцию, но при этом не могут так же выполнять остальные. Первый — прекрасный продавец, второй — талантливый администратор, и этим их умения ограничиваются.

 

Станислав Краузе:

— У нас работает очень хороший продавец, который выполняет свою работу лучше других. Что мы с ним делаем? Назначаем его начальником отдела продаж. Что тот должен уметь? Планировать, организовывать, распределять ресурсы, уметь работать с персоналом, мотивировать, контролировать. В результате мы теряем хорошего продавца и получаем плохого начальника отдела продаж. Классика.

 

Как психологи наблюдали за клиническими проявлениями человека в радикальных случаях, описывали признаки и говорили, что человек — это проявление комбинации этих признаков, так же поступил и Адизес, описав несколько совокупных образов, но только уже в рамках менеджмента. Эти образы определяют роль их владельцев в компании и стиль поведения в коллективе. Разные люди демонстрируют разные управленческие стили, а значит, неизбежны противоречия между ними, которые тем не менее могут быть разрешены при правильном подходе.

 

Архетипы управленческих стилей

 

1.       Одинокий рейнджер, или герой-одиночка (код P000)

 

Трудоголик (приходит раньше всех, а уходит — позже), постоянно занят, ориентирован на достижение краткосрочных целей без оценки перспектив. Такой человек любит понятную конкретику, поиск компромисса для него — физически болезненный процесс. Он не проводит совещаний с сотрудниками, раздавая указания во время короткого обеда, в лифте или по дороге. Не обучает, потому что некогда, и не делегирует полномочий, будучи уверенным, что лучше него никто не сделает. Что важно, он сфокусирован на том, что необходимо немедленно, не видит возможностей и угроз, только кризисы. Находится в постоянном поиске проблемы, чтобы заняться ее решением.

 

Станислав Краузе:

— Он ведет себя как алкоголик (потому и слова похожи), только у алкоголика везде бутылки, а у трудоголика — бумаги. Ими завален стол, их он несет домой. Его главная жалоба: «Нет времени!»

 

2.       Бюрократ (код 0A00)

 

Ключевые критерии его деятельности — контроль и избегание риска. Этот человек осмотрителен и консервативен, все содержит в порядке, педантичен и организован, приходит и уходит вовремя. Его рабочий стол всегда чист. Совещания с сотрудниками проводит строго по расписанию; обычно на них обсуждаются вопросы дисциплины, регламентов, ищутся разрывы в бизнес-процессах, которые регламенты не описывают, и создаются новые правила. Бюрократ предпочитает решение «неправильно, но точно» варианту «приблизительно верно». В крайнем проявлении этого качества такие люди могут привести компанию к банкротству в точное время, строго по правилам и четко по регламенту.

Если вы разговариваете с носителем A-стиля и слышите от него слово «нет», никуда не уходите, ведь «нет» в устах такого человека означает «говори еще». Нужно сказать: «Мы проконтролировали, провели исследование, просчитали, что результат будет положительным». Только когда у «бюрократа» появится ощущение, что риски под контролем, он скажет «да».

 

Станислав Краузе:

— В одной компании я видел гипертрофированный пример бюрократического подхода. В кабинете находился шкаф с шестью полками, на каждой полке стояли 15 белых папок. С левого верхнего угла до нижнего правого была проведена жирная красная полоса, которая позволяла видеть, когда рисунок нарушался, если вдруг какая-то папка оказывалась не на своем месте.

 

Интересное наблюдение: чем больше и быстрее происходят изменения, тем быстрее растет бюрократия.

 

Станислав Краузе:

— В России чиновников больше, чем в Советском Союзе. Снова проведу аналогию с теннисом. В парном теннисе всегда есть зона, куда хочет попасть противник, и это зона неопределенности, за которую непонятно кто отвечает. Можно ввести еще одного игрока. Однако, как только это происходит, возникают уже две зоны неопределенности, и постепенно корт заполняется людьми, которые могут думать только о том, чтобы им не наступили на ногу.

 

3.        Поджигатель (код 00E0)

 

Как правило, это творческий человек: он постоянно занимается тем, что придумывает новые проекты и/или меняет существующие. Перед нами типичный предприниматель: именно благодаря этим людям рождается все новое. Он получает удовольствие, когда все вокруг него изменяется, для этого он может специально провоцировать конфликтные ситуации. В голове много идей, но обычно до их реализации дело не доходит. Появляется на работе и уходит когда угодно. Стол поджигателя либо чист, либо рабочего стола вообще нет. Он не любит подписывать документы, потому что любая фиксация означает, что это нельзя изменить. Совещания он проводит без расписания и повестки дня. Люди идут на них с бумагами, компьютерами и даже чемоданами, ведь никто не знает, о чем могут спросить, а не ответишь на вопрос — саботажником посчитают. Носителю E-стиля трудно слышать остальных.

 

Станислав Краузе:

— Подчиненные поджигателя напрягаются в следующих случаях: когда он возвращается после выходных, отпуска или после трех часов полета в самолете. Он приходит в компанию со словами: «Ребята, все меняем! Я понял, как надо это делать!»

 

Человек данного типа невнимателен к деталям и не ценит время других. Более того: его фактор времени 1:6, означающий, что его неделя — это шесть реальных недель, а один день — на самом деле почти неделя.

 

Станислав Краузе:

— Он, как орел, парит на высоте полутора километров, видит сверху ландшафт, в то время как все остальные — мыши — видят высокие деревья и непреодолимую реку. Для орла же с одного берега до другого пара взмахов крыла.

 

На идеи поджигателя ни в коем случае нельзя отвечать словом «невозможно», иначе вы услышите о себе все, чего слышать не хотите. Когда его идеи критикуют, этот человек реагирует агрессией, направленной на конкретного человека. Поджигателю нужны аплодисменты и восторги, признание его гениальности. Как же нужно себя вести? Во-первых, сказать: «Ваша идея великолепна, но дайте время, чтобы просчитать, как ее реализовать», во-вторых, через некоторое время прийти с кипой бумаг: «Сейчас я вам расскажу, что мы будем делать».

 

Станислав Краузе:

— Таким образом вы спускаете орла на землю, где он выглядит как обычная курица. Ему становится скучно. Это он может сказать о себе: «Со мной поздно соглашаться: я уже передумал».

 

Носителю E-стиля очень тяжело с носителями стилей P или A, у них разное восприятие реальности. Для одного один миллион и 10 миллионов — одно и то же, для другого 999 999 — это не миллион. Диалог ниже ярко иллюстрирует эту разницу.

Президент компании (поджигатель) подходит к финансовому директору (бюрократу):

— У нас есть контракт на 10 миллионов долларов!

— Отлично! Есть какой-то договор?

— Нет, договоров нет.

— Может быть, протокол о намерениях?

— Нет, протокола тоже еще нет.

— Но какие-то договоренности есть, что-то юридически закрепленное, надо же готовиться?!

— Нет, ничего нет.

— Почему же ты решил, что у нас есть контракт?

— Я вчера встречался с людьми, и они сказали, что им это интересно.

 

4.       Горячий сторонник (000I)

 

Станислав Краузе:

— Четыре человека стоят около окна. Один человек видит море, лес, птиц. Второй ничего не видит, он пытается понять, как открывается окно. Третий видит, что рамы грязные. Четвертый человек не смотрит на окно, он смотрит на людей. Это типичный носитель I-стиля.

 

Горячий сторонник прекрасно чувствует, что происходит в коллективе, какое царит настроение и как оно может повлиять на ситуацию. Он хороший слушатель. Но при всех его достоинствах у него нет собственных идей, он все время ищет компромиссы и четко не определяет, что должно быть сделано. Для него характерно тотальное бессмысленное соглашательство. Его можно узнать по высказыванию: «Я склоняюсь делать это, но я не уверен, что прав», то есть человек тут же оппонирует сам себе. Таким образом он просто тестирует аудиторию, чтобы посмотреть, какая будет реакция, и присоединиться к тому мнению, которое победит.

Если вы, к примеру, не были на совещании, но хотите узнать, что там происходило, смело спрашивайте носителя I-стиля — только он расскажет, кто что сказал, кто чего не сказал, но подумал, как сложится расклад сил, какое решение будет в итоге принято, а какое саботировано. Если вы подойдете к приверженцу P-стиля, он вам почти ничего не скажет, кроме того, что на совещании много говорили и что он за это время мог бы переделать кучу дел. Носитель A-стиля расскажет о мелких деталях, связанных с возможным риском, и вы даже не сможете понять цель совещания. Если вы обратитесь к носителю I-стиля, услышите примерно следующее: «У меня была идея, но, конечно, меня, как всегда, не слышат». Горячий сторонник контролирует ситуацию за счет информации, которую он узнает от своих сотрудников: они его информаторы о том, что происходит в компании. Поэтому на его совещаниях говорят все участники.

 

5.        Мертвый пень (код 0000)

 

Чаще всего в компаниях это очень приятные люди, потому что никогда ни на что не жалуются. Для них существует одна цель: выжить, усидеть на своем месте, и чтобы их при этом никто не трогал. Все бы хорошо, но только такие люди, как раковая опухоль, начинают расползаться по компании и «заражать» других. Выявить таких людей можно, предложив им невыполнимый или абсурдный проект, за который они наверняка возьмутся, а через год будут рассказывать, по каким причинам не смогли его осуществить. Откуда берутся мертвые пни? В них могут превратиться все четыре типа менеджеров в силу их ограниченности и одномерного мышления, и происходит это в результате изменений: так как каждый тип «заточен» на одну функцию, он не в состоянии меняться. И получается, что у них, примеру, не двадцатилетний опыт работы, а двадцатый опыт одного года.

 

Управленческий коктейль

 

Итак, мы определили основные архетипы управленческих стилей. Теперь попробуйте представить себе трудоголика, человека, работающего по 12 часов в сутки, нацеленного на результат и все доводящего до конца. При этом он организован, внимателен к деталям, пишет регламенты, и одновременно он творческая личность, генерирующая новые идеи и прекрасно чувствующая окружающих. Таких людей не бывает, ведь способность человека хорошо выполнять одну функцию подрывает его способность также хорошо выполнять другую. Поэтому, уверен доктор Адизес, идеального менеджера быть не может. Однако и у этой задачи есть решение — это команда, состоящая из людей, у которых развиты одна, две или три функции. Примеры взаимодополняющих команд, которые малоэффективны и высокоэффективны, представлены в таблице 1.

На основании многолетних исследований Адизес сделал следующий вывод: менеджером может считаться только человек, у которого отсутствуют нули в коде. Он должен на приемлемом уровне иметь возможность выполнять все четыре функции. Хороший менеджер имеет в своем управленческом коде одну большую букву, очень хороший — две, выдающийся — три буквы.

 

Станислав Краузе:

— С кем нам проще всего общаться? С теми людьми, которые нам близки, которые считают, что надо делать, а не разговаривать, у которых возникают новые идеи или которые внимательны к деталям. Но на самом деле нам нужны те, которые на нас не похожи. Именно они для нас ценны: они умеют делать то, чего мы делать не можем. Более того, бытует мнение: если два человека думают одинаково, один из них не нужен.

 

Любопытно, что приверженцев разных управленческих стилей можно определить по тому, как они одеваются. Если у носителя P-стиля главное требование к одежде — это удобство (чаше всего его можно увидеть в джинсах и джемпере), то для носителя A-стиля важен дресс-код, поэтому он всегда в костюме и при галстуке. Полосатые носки, цветные костюмы, часы без стрелок — это атрибуты носителя E-стиля. Приверженец I-стиля одевается более-менее как все, чтобы не выделяться из коллектива.

Каждому управленческому стилю присуще то или иное защитное поведение, ведущее к их «выпадению» из процесса обсуждения, а значит, к конфликту при выработке решений. У всех разные зоны дискомфорта. Для героя-одиночки — это долгое обсуждение с деталями. Если у него есть полномочия, он выходит из зоны дискомфорта, прекращая совещание, если нет, теряет интерес к происходящему и начинает заниматься своими делами. Зона дискомфорта для бюрократа — генерация идей без оценки рисков. Он пытается предупредить об опасности, но если его не слушают, он, что называется, «закрывается в танке», молчит и выражает полное безразличие. Для поджигателя зона дискомфорта — критика его идей, которая воспринимается как «Вы меня не любите» и выражается агрессивным поведением, направленным на конкретных людей. Для горячего сторонника невыносимо, когда не учитывается человеческий фактор.

Итак, чтобы коммерческая организация была эффективной, она должна управляться командой менеджеров, стили которых дополняют друг друга. Но, так как они придерживаются разных, а часто противоположных управленческих принципов, конфликты неизбежны. Чтобы решения, вырабатываемые командой, максимально отвечали ситуации, необходимо по возможности вовлекать в процесс их принятия весь коллектив.

Доктор Адизес уверен, что в ближайшее время будет очень востребована профессия интегратора — специалиста по выработке решений в группе, который по определенной технологии умеет разрешать конфликты и находить решение, удовлетворяющее двум требованиям: оно предсказуемо хорошее и предсказуемо реализуемо. Человека с такими способностями можно найти внутри коллектива и отправить на курсы интеграторов, которые, появившись всего год назад, стали довольно популярны.

Рекомендуем вам всерьез задуматься о налаживании коммуникации внутри коллектива, иначе конфликты противоположных мнений могут свести на нет все творческие инициативы и погрузить компанию в глубокий кризис.

 

 

 

 

Советуем прочитать

 

Адизес И. Развитие лидеров: как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей / Ицхак Калдерон Адизес; пер. с англ. — 4-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2013.

Архив журналов
2014
2013
2012
2011
2010
Наш опрос
kraskopult.pro


 



  3M_Logo_145.jpg