Новый руководитель отдела продаж в Mazda Motor Rus
Компания Mazda Motor RUS объявляет о назначении Константина Шеина на должность руководителя отдела п...
Seat сворачавает продажи в России
Компания Seat, входящая в концерн Volkswagen, сворачивает продажи автомобилей в России
Continental празднует производство 1 000 000 шины на новом заводе в Калуге
Шинный завод Continental в Калуге празднует производство 1 000 000-ой шины на заводе в Калуге
   
8 декабря 2016г в Учебном центре «Интерколор» состоялся финал V Всероссийского конкурса колористов
09.12.2016
Программа финала конкурса, традиционно, включала в себя 2 основных этапа: практический конкурс и тео...
Внимание! Atention! Ahtung! V юбилейный Всероссийский конкурс колористов!
Наступило самое красочное и красивое время года, а значит вновь пришло время определить лучших из...
Gates меняет структуру подразделения Automotive Aftermarket
Компания Gates объявила о новой структуре подразделения Automotive Aftermarket и учреждении трех нов...
Дюрр ускоряется
Промышленные установки EcoDryScrubber концерна Дюрр пользуются высоким спросом не только среди автоп...
Porsche Winter Festival 2015: преимущества зимней езды на высоких скоростях
В субботу, 24 января, на автодроме международного класса Moscow Raceway состоялся первый Porsche Win...
Bosch оживляет легенду
Голливудская легенда – машина K.I.T.T. из знаменитого фильма «Рыцарь дорог» - стала реальностью
В Краснодаре определят лучшие автосалоны и автоцентры края
Департамент потребительской сферы Краснодарского края проводит X юбилейный ежегодный конкурс «Лучшие...
Сбор Ассоциации международных автоперевозчиков
В рамках Деловой программы выставки «Мир Автомобиля» пройдет собрание и конференция Ассоциации между...
Наука управлять

Линия жизни: жизненный цикл компании

Признаки стагнации, которые демонстрирует российский авторынок, поставили бизнес некоторых ритейлеров под угрозу — им приходится выживать в буквальном смысле. Всеми возможными способами, включая неприкрытый демпинг и черный пиар в отношении конкурентов. Однако, вместо того чтобы распылять силы, самое время заглянуть внутрь компании и, пока не поздно, провести реорганизацию.


В конце 80-х гг. прошлого века деловую общественность взбудоражила теория жизненных циклов корпораций, предложенная американским исследователем доктором Ицхаком Адизесом, настолько она была проста и в то же время универсальна, очевидна и своевременна. Именно тогда приобрела особую актуальность проблема организационной жизнеспособности в быстро меняющейся действительности. Как показали многолетние наблюдения Адизеса за деятельностью фирм различного масштаба, развитие любой организации подчиняется общим закономерностям, которые он и отразил в своей теории.

В прошлом номере нашего журнала (см.: В таком духе // Новости Автобизнеса. — 2014. — № 140–141) мы затронули не менее важную тему, поднятую Адизесом и связанную с формированием эффективной команды менеджеров в зависимости от склада характера и стиля управления каждого из них. А также разобрались с аббревиатурой PAEI, буквы которой обозначают четыре главные функции любой системы, будь то человек, государство или коммерческая организация. Эти функции, соответственно:

·            производство результата;

·            администрирование;

·            предпринимательство;

·            интеграция.

В теории жизненных циклов PAEI-формула тоже работает: помогает понять, на каком этапе развития находится компания и какой стиль менеджмента требуется в данный момент. Таким образом, кривая развития компании позволяет проанализировать не только возможные сценарии развития организации, но и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в ней в разные периоды.

По мысли доктора Адизеса, любая компания, как и человек, развивается от младенчества к зрелости и закату. Однако при правильном поведении руководства организация может достигнуть расцвета и находиться в этом состоянии сколь угодно долго, что для живого организма, увы, невозможно. Как оказалось, это единственное различие двух организационных систем. Для оценки деятельности любой организации существуют два главных параметра — гибкость и контролируемость. Когда компании молода, она с легкостью совершает самые крутые маневры, но при этом слабо контролируема. Со временем подконтрольность увеличивается, зато значительно снижается гибкость, а на этапе расцвета эти параметры уравновешиваются.

В течение жизни все мы сталкиваемся с определенными проблемами и трудностями, избежать которых возможно не всегда. Новую компанию всегда преследуют трудности роста, и до определенного момента, пока они не становятся патологическими, коллектив под руководством основателя и/или управляющего может справляться с ними своими силами. Нормальные проблемы очень схожи с почти неизбежными детскими инфекциями. Поэтому главная задача менеджмента заключается не в том, чтобы уклоняться от проблем, а в своевременном их решении, дабы они не накапливались с каждым последующим этапом как снежный ком, перерождаясь в патологические.

 

Станислав Краузе, сертифицированный консультант и партнер Института Адизеса:

—Компания развивается по этапам и на каждом из них сталкивается с болезнями, которые могут быть нормальными, аномальными или патологическими. Теория Адизеса помогает определить координаты организации в данный момент: где она сейчас находится, каким будет следующий этап и что ей необходимо сделать, чтобы на него перейти. Но прежде всего надо осознать, что проблемы будут всегда, хотя бы потому, что изменения происходят постоянно. Но для одного возраста какие-то проблемы нормальны, для другого эти же проблемы уже аномальны.

Вспомните, когда вашему ребенку было три месяца. Он просыпался десять раз за ночь, плакал, ему нужно было менять памперс. Считали ли вы это проблемой? Да, но она была нормальной для маленького ребенка. Теперь представьте себе, что так же ведет себя взрослый сорокалетний мужчина. Минимум эта проблема аномальна, а возможно — уже патология.

Аномальные проблемы — рудименты, которые появляются в результате не решенных на предыдущем этапе задач и переходят по наследству следующему. Такие проблемы можно решить терапевтическим путем, проведя изменения в компании. Патологические проблемы решаются только при помощи «хирургии», «терапия» тут не поможет: компанию надо «резать», обрезать края, заново компоновать части.

 

В теории Адизеса есть всего две группы этапов: рост и старение. Рост заканчивается этапом стабильности, старение — гибелью компании. На каждом из этапов на первый план выходит та или иная буква PAEI-формулы, отвечающая за качественную характеристику стиля управления, необходимого в конкретный период времени, чтобы компания не начала преждевременно стареть. То есть каждый этап требует своего стиля менеджмента. Под воздействием стрессовой ситуации организация по своей функциональности отступает на предыдущий этап и может начать стареть уже в младенчестве, при ощущении уверенности в решении основных задач демонстрирует признаки следующего этапа.

Определившись с основными принципами построения кривой жизненного цикла организации, самое время подробно рассмотреть его этапы.

 

Этап 1. Ухаживание

Этап ухаживания предшествует созданию компании. В это время она еще не существует физически, но будущий основатель уже вынашивает бизнес-идею: он осознает новую потребность или новый способ удовлетворения существующей. Подводя теоретический фундамент под новый бизнес, он проверяет его на жизнеспособность: беседует с экспертами, слушает конструктивную критику, оценивает перспективы и будущее своей организации на отраслевом рынке. Вы наверняка догадались, что главную роль на этом этапе играет буква E, отвечающая за предпринимательство.

Организация подходит к самому порогу рождения только тогда, когда ее основатель получил положительную оценку товара или услуги, он предан идее и готов взять на себя риск по ее реализации. Таким образом, ключевой момент данного этапа — формирование преданности для принятия риска. На этом этапе важно иметь четкие ответы на вопросы: «Что мы собираемся делать?», «Как это будет сделано?», «Когда это может быть сделано?» и «Кто собирается это делать и почему?»

 

Станислав Краузе:

— Предприниматель всегда создает компанию в условиях неопределенности (не может на сто процентов предполагать успех), а значит, берет на себя риски, заранее не зная, будет ли его продукт принят рынком. И если сформирована преданность, приверженность идее, она поможет ему пройти через все трудности.

 

Нормальными для этапа ухаживания будут следующие проблемы: эмоциональность, ориентация только на продукт, а не на потребности рынка в нем, чересчур оптимистическое планирование расходов и доходов (основатель всегда исходит из позитивного сценария). При этом существуют сложности, с которыми нужно бороться: не продумываются детали бизнеса, уровень приверженности новой идее не соответствует взятому на себя риску, утрачивается связь с реальностью. Основатель должен реально смотреть на бизнес и быть максимально гибким, иначе чрезмерное увлечение идеей может привести ее к гибели еще в зародыше.

 

Этап 2. Младенчество

Заканчиваются полеты в облаках, начинается суровая действительность. В этот период идет постоянная борьба за выживание, преданность идее каждый день испытывается на прочность. Происходит переход от идей и возможностей к результатам производства.

 

Станислав Краузе:

— Точка перехода к младенчеству — это, условно говоря, момент, когда человек бросает работу, за которую ему на карточку ежемесячно начисляется зарплата, снимает помещение, нанимает сотрудников, занимает денег, то есть принимает на себя риски и ответственность перед многими людьми.

 

В это время основатель компании должен из мечтателя превратиться в настоящего дельца, умеющего просчитывать риски и строить реальный фундамент под идеальной мечтой.

Фокус всех управленческих действий в этот период направлен на то, чтобы штурмом взять рынок и предложить ему новый продукт. Правда, на этом этапе именно рынок формирует планы и определяет долговечность продукта: младенческая организация пока не способна выработать стратегию, поскольку у нее нет для этого опыта и достаточных ресурсов. На первый план в менеджменте выходит буква P, отвечающая за продуктивность.

Успех на данном этапе может измеряться уровнем продаж. В это время любая мало-мальская проблема (не пришла в срок поставка, была сделана ошибка в выборе оборудования и т. д.) может перерасти в кризис, который в состоянии лишить организацию жизни.

 

Станислав Краузе:

— На этапе младенчества нужна централизация власти, потому что именно собственник, основатель несет весь риск за принятие решений (по персоналу, финансам, маркетингу) как наиболее информированный, компетентный и преданный своей компании сотрудник.

 

Нормальными для данного этапа развития организации являются проблемы, связанные с недостатком оборотного капитала, отсутствием в компании систем, структур и процедур ведения бизнеса; управление от кризиса к кризису, полная централизация власти, случайный подбор сотрудников (как правило, на работу принимаются друзья родственников и родственники друзей). Аномальные проблемы, которые требуют терапии: длительная отрицательная динамика продаж, преждевременное делегирование полномочий, из-за этого — утрата контроля над бизнесом, ослабление преданности идее из-за трудностей в ее реализации.

В этот период у основателя могут начаться сложности в собственной семье, которая будет недовольна тем, что он дни и ночи проводит в офисе.

 

Станислав Краузе:

— Как младенец требует постоянного внимания к себе и молока матери, так и компания в этот период нуждается в круглосуточном внимании и денежных вливаниях. Ответственность в обоих случаях практически одинаковая.

 

Этап 3. Давай-давай

Когда рынок принял продукт, продажи пошли вверх, денежный поток становится устойчивым и появляется достаточное количество оборотных средств, начинается новый этап в жизни организации, который Адизес очень точно назвал Go-go (в переводе с англ. — «давай-давай»). В это время компания очень нуждается в сотрудниках, у которых сильнее других развиты функции E (предпринимательство) и Р (продуктивность).

Явный признак быстрорастущей компании — офис, переполненный людьми, которые в буквальном смысле сидят на головах друг у друга (при этом найм новых сотрудников не прекращается). Ведь сейчас организация сфокусирована на возможностях сбыта: нужно работать быстро, пока не повторили и не опередили конкуренты. «Не нужно думать, как мало тратить, надо много зарабатывать», — девиз организации на этапе роста. Это время проб и ошибок, каждая из которых тем не менее может привести к сильнейшему кризису. Как правило, чем более успешна организация, тем более сильный кризис может ее охватить.

Так как внутри компании появляется новый функционал, она дезинтегрируется: мало кто понимает, за что несет ответственность, — пока еще нет четко прописанных должностных обязанностей. Структура организации формируется не по необходимым функциям, а выстраивается под тех людей, которые в ней работают. При этом основатель все менее способен контролировать ситуацию и начинает потихоньку стопорить всю работу. Он пытается делегировать властные полномочия и ответственность, но это происходит больше на словах, чем на деле: никакие решения по-прежнему не могут быть приняты без его одобрения.

Нормальные проблемы на этом этапе: поиск дополнительных возможностей, кризисы, порождаемые управлением, незаменимость лидера, слабый контроль издержек, организационная структура строится вокруг людей. Однако «размазывание ресурсов» (компания берется за все, что подвернется), самонадеянность («Мы всех порвем!»), отсутствие даже элементарных систем управления, централизация власти — аномальные трудности данного периода — могут привести к старению и гибели организации, попавшей в западню основателя, который не сумел перейти от интуитивного управления к профессиональному администрированию.

Следующий шаг на пути развития — создание набора правил и норм, которые будут определять, что можно делать организации и чего необходимо избегать. Если компания задумывается о формализации бизнес-процессов, она переходит на следующий этап.

 

Этап 4. Юность

На этом этапе основателю нужно заставить себя выстроить систему, прописать процедуры и бизнес-процессы — все то, что можно масштабировать. Трудность перехода характеризуется необходимостью одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей. Собственник понимает, что его компании нужны правила, и на первый план выходит функция A — администрирование. Главное, что нужно сделать в это время, — выстроить фундамент: идти не наверх, а внутрь.

 

Станислав Краузе:

— Представьте, что вы купили дом на Остоженке, который собираетесь сдавать. Через несколько месяцев цены на аренду недвижимости там взлетели в десять раз. Вы надстраиваете этаж, чтобы увеличить прибыль. Еще через несколько месяцев цены выросли в сто раз. Вы, подстрекаемые корыстными соображениями, опять надстраиваете этаж. В конце концов дом в один момент рушится. А все потому, что сначала надо было укрепить фундамент и только потом приступать к строительству.

 

На этапе юности собственник больше не хочет и не может заниматься операционной деятельностью, как 1020 лет назад. Он желает наконец заняться тем, о чем давно мечтал.

 

Станислав Краузе:

— Фаза юности похожа на подростковый период: ребенок уже не хочет делать то, что говорят родители, он хочет полномочий, но пока не может взять на себя ответственность. Мир такой интересный, а ему говорят, что чего-то делать нельзя.

 

Так же, как к родителю, относятся в компании и к управляющему, главная задача которого — создать систему норм и правил работы. Естественно, его действия вызывают сопротивление со стороны коллектива, живущего в мире возможностей и не признающего ограничений. Как следствие, возникает конфликт. Подбор менеджера, который, по мнению основателя, отвечал бы всем необходимым требованиям, часто превращается в длительную череду наймов и увольнений. Каждый новый управленец привлекает соратников с бывшей работы, отчего возникают новые конфликты — между новичками и старожилами, основателем и нанятым менеджером. Далее случается конфликт между основателем и компанией. Как следствие, в организации воцаряется низкий моральный дух, и многие сотрудники-старожилы начинают ее покидать. Чтобы их удержать, основатель дает им долю в прибыли.

Юность для организации — это трудный возраст, во время которого происходит переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту. Аномальными для этого периода будут следующие проблемы: организационный «паралич», отстранение или уход основателя, преждевременное участие в прибылях, избыточные правила и меры контроля, потеря уважения и доверия. Эти трудности могут оказаться непреодолимыми и даже привести к «разводу»: продаже компании новым «родителям».

На данном этапе в компании происходит явная смена целей — от экстенсивного развития к повышению качества деятельности.

 

Станислав Краузе:

— Когда в процесс выработки решений, в том числе правил и регламентов, включены люди, которые эти регламенты будут исполнять, они сделают так, что не будет излишней бюрократии, они сделают ровно столько правил, сколько их должно быть. Чем больше I — интеграции сотрудников, тем легче и проще сделать переход от предпринимательства к профессиональному бизнесу, то есть от стадии юности к расцвету.

 

Этап 5.Расцвет

Этап расцвета организации — это ее предсказуемое превосходство: оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. На этом этапе компания успешно осуществляет все четыре функции (PAEI), она интегрирована с рынком и внутри себя, процесс управления институционализирован, бравурные заявления соответствуют делам: организация строит планы и поступательно выполняет их. Люди в это время рожают детей, а компании создают новые бизнесы. В этот период происходит рост не только сбыта, но и прибыльности, все системы и структуры организации успешно выполняют свои функции, а задачи, которые выполняют сотрудники, соответствуют вознаграждению. Организация точно знает, что она делает, куда идет и как намеревается достичь намеченных целей.

Именно в это время компания ощущает недостаток квалифицированных кадров: новые бизнес-подразделения требуют профессиональных управляющих. Однако, несмотря на отличное положение дел, аномальные проблемы существуют и здесь: это ослабление предпринимательской активности (как известно, чтобы творить, художник должен быть голодным), расслабление, возведение в культ порядка ради порядка, самолюбование, а значит, рост расходов.

Если организация не пополняется «свежей кровью», если она теряет предприимчивость, снижаются показатели роста, замедляются бизнес-процессы — организационная жизнеспособность достигает определенного уровня. Начинается следующий этап.

 

Этап 6. Стабильность

Этот этап является окончанием периода роста и началом старения. Компания еще сильна, но уже постепенно теряет гибкость. Коллектив начинает замыкаться в себе, внутренние отношения становятся важнее отношений с клиентами: люди больше времени проводят в офисе, а не с клиентами или продавцами. Фокус устанавливается не на будущих целях, а на прошлых достижениях («Помните, как было раньше!») — налицо повышенная привязанность и доверие к прошлому. Это показатель того, что происходит потеря духа творчества, а значит, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые когда-то привели компанию к расцвету.

Кроме того, происходит снижение ожиданий роста (если раньше он ожидался в размере 100 % в год, то сегодня и 30 % становится достаточно). Финансисты начинают играть более важную роль, чем люди, которые занимаются маркетингом или исследованиями и разработками. Возврат инвестиций становится основным показателем выполнения планов.

Потихоньку истощается дух предпринимательства, что приводит к рутинизации деятельности компании (из большой буквы E функция предпринимательства превращается в маленькую). Игнорирование творчества, естественно, отрицательно влияет на способность организации удовлетворять потребности покупателей: она все больше отдаляется от них.

 

Этап 7. Аристократизм

На данном этапе в организации начинают подозрительно относиться к тем, кто ратует за изменения: руководство предпочитает исполнителей новаторам, стабильность изменениям, поэтому деньги расходуются в основном на укрепление системы контроля, страхования и обустройство помещений. На счетах скапливаются большие финансовые средства, которые чаще тратятся не на развитие бизнеса, а на покупку других компаний, ведь теперь, только «заплатив за предприимчивость», организация может получить новые продукты и выход на новые рынки. В одежде и общении сотрудников царят формализм и напускной оптимизм («Не гони волну! У нас все хорошо»). Межличностные отношения становятся важнее принятия риска, а вопросы «Что?» и «Почему?» сменяются вопросами «Кто?» и «Как?»

На первый план выходят функция A, отвечающая за администрирование, и функция I, ответственная за интеграцию и межличностные отношения. Снижение ориентации на результат создает новый тип организационного поведения; тяжелым становится морально-психологический климат в компании. Аристократическая организация отрицает реальность и живет иллюзиями: декларируется неизменный уровень прибыли даже при сильном спаде продаж. Истинное положение дел обычно бывает полным откровением для руководства, раскрывается внезапно, и тогда все наиболее существенные детали бизнеса уходят на второй план — начинается борьба за выживание не организации в целом, а каждого, кто в ней работает.

 

Этап 8. «Охота на ведьм»

Так как происходит снижение продаж и прибыли, теряется доля рынка, за это должен кто-то отвечать — начинается поиск виновных, то есть проблемы персонифицируются. Акцент уже ставится на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что следует предпринять для изменения ситуации. В этот момент организация вовсе забывает, что работает для своих клиентов, и фокусируется на внутренних коммуникациях. Каждый сотрудник компании пытается выжить за счет другого: в организации усиливается роль администрирования (A) и снижается роль интеграции (I). «Топов» охватывает управленческая паранойя.

 

Станислав Краузе:

— Помните байку про три конверта? Один директор сменяет другого, и старый руководитель, передавая дела, вручает ему три пронумерованных конверта: «Первый раз будет плохо — откроешь первый конверт. Второй раз будет плохо — откроешь второй конверт, а потом и третий». Новый директор с жаром взялся за дело, но вскоре понял, что все не так просто, как ему казалось, и он решил вскрыть первый конверт. Там была одна фраза: «Вини во всем меня». Теперь директор в своих речах обязательно говорил про ошибки старого директора. К нему стали относиться с пониманием, но и этот период вскоре завершился. Директору пришлось вскрыть второй конверт. В нем тоже было всего два слова: «Проведи реорганизацию». Директор и в этот раз поступил так, как ему советовали, и ситуация снова наладилась. Как можно ругать человека, который проводит инновационную политику? Шли годы, и директору опять стало трудно жить, он снова почувствовал, как под ним шатается стул, он открыл третий конверт. Последнее послание гласило: «Готовь три конверта!»

 

В этот период компания либо погибает, либо, при наличии внешнего источника финансирования или административного ресурса, позволяющего ей занимать монопольное положение на рынке, продолжает еще некоторое время существовать. Менеджеры сменяют друг друга, остаются только администраторы, компания превращают компанию в оплот бюрократии с единственным фокусом на правила и нормы и без ориентации на результат и удовлетворение потребностей клиентов.

 

Этап 9. Бюрократия

На этом этапе происходит полная изоляция компании от внешней среды, при которой клиенты не могут до нее достучаться: например, может работать одна телефонная линия, да и то не всегда. Организация живет своей собственной жизнью, обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Никто в ней не задумывается о результатах работы собственной и компании в целом. Внутри организации нет склонности к изменениям, нет работающей команды (каждый сотрудник обладает лишь частью информации), зато существуют система, правила, предписания и процедуры. Одним из отличительных признаков бюрократии является культ письменного слова.

 

Этап 10. Гибель

Смерть организации случается тогда, когда ей перестают поступать заказы. Она может предваряться длительной агонией, если ее поддерживают по каким-то соображениям извне: к примеру, это может быть желание сохранить рабочие места или не давать возможности конкурентам. Но если компания полностью зависит от активности клиентов, то смерть наступает быстро. Основные признаки нахождения организации на пороге гибели: полная потеря приверженности, отсутствие желания работать, нехватка средств для оплаты труда сотрудников.

 

Чтобы управлять изменениями, необходимо прежде всего понимать, где вы находитесь. Поэтому первый пункт методологии Адизеса — этап диагностики, который помогает определить, в какой точке кривой жизненного цикла находится компания.

 

Станислав Краузе:

— Если вы потерялись в лесу, вы в первую очередь пытаетесь определить, где находитесь. И только потом задаетесь вопросами: «Куда я хочу пойти?» и «Что я должен для этого сделать?» В восприятии реальности существуют слова: «есть», «хочу» и «должно быть» — и только в такой последовательности. Какие проблемы есть сейчас у компании, где она находится в своем жизненном цикле: на раннем этапе или в периоде старения? Определив свое место, мы будем знать, каким должен быть наш следующий шаг и что мы должны для него сделать.

 

Станислав Краузе признается, что большинство компаний, которые он консультирует, находятся в стадии роста на этапе перехода от предпринимательства к профессиональному бизнесу. В это время им нужно развивать A и I две буквы, которые в самом начале пути находятся на задворках.

 

Станислав Краузе:

— Почти во всех компаниях проблемы одинаковые: мы не понимаем, что мы строим, у всех разное видение будущего, возникает много вопросов, связанных со стратегическим планированием. Назовем это временной потерей видения. На этапе быстрого роста, когда компания уже сгенерировала несколько побочных бизнесов, у собственника постоянно меняются цели.

 

Аномальные болезни на каждом этапе поддаются лечению, главное применить его своевременно, чтобы они не дали осложнений. Лечению подвластна даже компания, находящаяся на этапе «охоты на ведьм», если найдется человек, способный кардинально поменять стратегию и тактику и располагающий полномочиями для этого. А этап расцвета можно продлить при помощи децентрализации власти и создания новых самостоятельных центров прибыли.

Желаем вашей компании как можно дольше оставаться цветущей и с удовольствием рекомендуем книгу Ицхака К. Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации».

Архив журналов
2014
2013
2012
2011
2010
Наш опрос
kraskopult.pro


 



  3M_Logo_145.jpg