Новый руководитель отдела продаж в Mazda Motor Rus
Компания Mazda Motor RUS объявляет о назначении Константина Шеина на должность руководителя отдела п...
Seat сворачавает продажи в России
Компания Seat, входящая в концерн Volkswagen, сворачивает продажи автомобилей в России
Continental празднует производство 1 000 000 шины на новом заводе в Калуге
Шинный завод Continental в Калуге празднует производство 1 000 000-ой шины на заводе в Калуге
   
8 декабря 2016г в Учебном центре «Интерколор» состоялся финал V Всероссийского конкурса колористов
09.12.2016
Программа финала конкурса, традиционно, включала в себя 2 основных этапа: практический конкурс и тео...
Внимание! Atention! Ahtung! V юбилейный Всероссийский конкурс колористов!
Наступило самое красочное и красивое время года, а значит вновь пришло время определить лучших из...
Gates меняет структуру подразделения Automotive Aftermarket
Компания Gates объявила о новой структуре подразделения Automotive Aftermarket и учреждении трех нов...
Дюрр ускоряется
Промышленные установки EcoDryScrubber концерна Дюрр пользуются высоким спросом не только среди автоп...
Porsche Winter Festival 2015: преимущества зимней езды на высоких скоростях
В субботу, 24 января, на автодроме международного класса Moscow Raceway состоялся первый Porsche Win...
Bosch оживляет легенду
Голливудская легенда – машина K.I.T.T. из знаменитого фильма «Рыцарь дорог» - стала реальностью
В Краснодаре определят лучшие автосалоны и автоцентры края
Департамент потребительской сферы Краснодарского края проводит X юбилейный ежегодный конкурс «Лучшие...
Сбор Ассоциации международных автоперевозчиков
В рамках Деловой программы выставки «Мир Автомобиля» пройдет собрание и конференция Ассоциации между...
Наука управлять

ВВЕРХ ПО ЛЕСТНИЦЕ, ВЕДУЩЕЙ ВНИЗ

Санта МАЛИНОВСКАЯ

В мировой управленческой практике существует такое понятие, как проблемные компании. Конечно, в любой фирме бывают трудности и кризисные периоды, но это еще не делает их проблемными. Какие же компании подпадают под это описание и какие характерные  признаки им присущи?


Сплошные тормоза

Согласно результатам исследований консалтинговой компании Synovate, проведенных в 2011 году в семи регионах России, основные причины неэффективности многих российских компаний — неграмотность управленцев (так считают 35 % респондентов) и привычка экономить на персонале (44 %). 17 % опрошенных говорят о том, что в компаниях нет бюджета на наиболее важные дела, а 13 % считают причиной проблем и низкой эффективности работы нереальные задачи, которые ставит перед ними руководство. И наконец, каждый пятый полагает, что компаниям мешают развиваться блат и протекционизм, а каждый десятый заявил, что у большинства управленцев нет настоящих лидерских качеств.
Давид Шустерман, преподаватель Академии народного хозяйства, директор консультационной компании «Пятерка», считает, что из четырех основных функций менеджмента (планирование, организация, контроль и мотивация) управленцы хорошо выполняют только контрольные функции, работая «погонялами». Причины этому — недостаточное предоставление полномочий топ-менеджменту со стороны владельцев компаний и низкий уровень самих управленцев. В российских компаниях широко распространено авторитарное давление, а это как раз тот стиль, который редко применяется на Западе. В результате нет атмосферы сотрудничества и постоянного обучения чему либо новому, так как атмосфера страха и давления — не лучшая среда для мотивации и инноваций.
Теперь рассмотрим результаты другого исследования, проведенного HeadHunter среди 5600 российских компаний на тему: заслуженно ли получают свою зарплату сотрудники и выкладываются ли они на работе? 57 % респондентов ответили, что в их компании работает много таких сотрудников, которые получают больше, чем должны по своему профессиональному уровню. Ответы на вопрос, почему так происходит, ранжировались следующим образом: 36 % — из за блата; 28 % — из за умения идти по головам других и стервозности, 36 % — из за подхалимства, 15 % — из за хитрости и обмана. Чтобы занять место своего коллеги, 5 % готовы идти на любые возможные меры, 3 % — давать взятку, 13 % — воспользоваться связями, 2 % — плести интриги.
41 % сотрудников не выкладываются на работе полностью и честно признают, что не заслуживают своей зарплаты. Это очень большая доля, почти половина. И в таком отношении к работе кроется одна из очень серьезных проблем компаний. При этом те же 41 % респондентов достаточно цинично ответили, что и не собираются улучшать свою работу и дальше до тех пор, пока им не повысят зарплату, выплатят бонусы или обеспечат дальнейшую карьеру. Спрашивается, за что же таким сотрудникам повышать зарплату? 11 % респондентов фиксируют потерю интереса к работе, а 10 % не видят необходимости в том, чтобы выкладываться по полной. Как видим, результаты неутешительные: персонал вкладывает в работу не все силы, способности и время, а многие вообще приходят на работу, чтобы кое как отсидеть свои положенные восемь часов.
Знаменитый в прошлом автомобильный топ-менеджер Ли Якокка говорил: «Когда секретари бездельничают и занимаются болтовней — это явный признак того, что учреждение находится в стадии загнивания».

Живой труп

Иногда кажется, что в компании все гладко, но это лишь видимость. На самом деле стоит копнуть глубже — и посыплются такие проблемы, что диву даешься. Это «компании-зомби», которые выпускают какие то товары или предоставляют услуги, платят зарплату — вроде бы есть движение, но на самом деле эта компания уже умирает. Причем это чаще всего бывает во внешне процветающих и успешных фирмах. Когда у организации появляются лидерство и финансовая мощь на рынке, появляется и психология тщеславия, чувства превосходства, пренебрежения к новым идеям («А нам не надо, у нас и так все хорошо»), самообмана. И если в компании не борются с подобными проявлениями, а наоборот, их культивируют, наступает период, когда развитие останавливается и начинается функционирование в «мертвом» состоянии. Первые же серьезные кризисы на рынке могут такую компанию разрушить. Именно по той причине, что компания нездорова, она уже подточена изнутри, как гнилое дерево, которое может упасть от первого же дуновения ветра.
Когда сотрудникам говорят: «Вы работаете в лучшей компании на рынке! Вы — лучшие!»,— это фактор не мотивации, а наоборот, демотивации, так как пропадает желание совершенствоваться и добиваться чего то нового: «А зачем напрягаться, когда мы и так лучшие? Нам не надо ни с кем конкурировать».
Следующий фактор «омертвелости» — работа по старым технологиям. Да, в свое время компания ввела новшества, которые сразу выдвинули ее вперед. Но время идет, ничто не стоит на месте, особенно в бизнесе, постоянно появляются новые технологии и управленческие стратегии. Как говорили в древности: «Кто не идет вперед — тот идет назад». В результате компания теряет чутье к инновациям, самокритичность, игнорирует те сигналы, которые приходят из внешней среды, с конкурирующего рынка. Предприятие начинает вариться в собственном соку.
Считается, что цель «стать компанией № 1» не может быть верной. Эксперты по вопросам управления давно говорят, что целью надо ставить улучшение качества продукции или услуг, совершенствование работы, и именно этот фактор выведет компанию в лидеры. У фирмы должна быть более высокая цель, чем банальное получение прибыли. Идеи не должны заменяться протоколами собраний и инструкциями, креативность — формальными процедурами, а мыслящие и инициативные сотрудники — ленивым «офисным планктоном». Если компания неинновационна, то она неинтересна креативным и предприимчивым сотрудникам, зато вместо них быстро приходят те, кто заинтересован только в хорошей зарплате и комфорте.
Сотрудники должны видеть реальную картину развития компании, а в «компаниях-зомби» общий внешний позитивный настрой заменяет серьезное видение реальности. И позитивное мышление становится вдруг важнее профессионализма, а единство с корпоративной стратегией — важнее острого ума. В результате меняется мышление сотрудников, они боятся высказывать свои замечания по улучшению работы, никто не хочет ставить проблемные вопросы перед руководством, и это всех устраивает. Если сотрудник нашел проблему в работе своего подразделения, то он скрывает ее, высматривая, на кого можно было бы переложить ответственность, вместо того чтобы искать пути устранения проблемы. В таких компаниях всегда одинаково увольняют тех, кто подал заявление по собственному желанию: сначала уговаривают, призывая к «корпоративному единству», а затем при отказе сотрудника объявляют его перебежчиком и предателем.
В результате в компании создается видимость, что все под контролем, никто не высовывается со своими предложениями или замечаниями. У руководителей нет адекватной информации ни со стороны рынка, ни от персонала, и начинаются серьезные проблемы. Но под спудом держат даже это, о них зачастую знает только директор фирмы, а топ-менеджмент не имеет никакого понятия. В результате компания становится тяжеловесной и косной, превращается в «компанию-зомби» и может в этом состоянии существовать годы. Но, если внезапно на рынке начинается какой либо кризис, он может сильно пошатнуть проблемную компанию. Или второй вариант: небольшая фирма, на которую когда то даже не обращали внимания и никогда не считали ее конкурентом, ловко обходит «монстра» на повороте, оставляя позади по всем показателям.

В зоне особого внимания

Патрисия Валлингтон, американский консультант по вопросам управления, автор книги «Стратегии Кайзен для успешных продаж», говорит, что если в компании начались проблемы, то управлять ею по прежнему нельзя. Проблемы могут выражаться и в снижении прибыли, и в падении оборотов, сокращении персонала, урезании расходов и так далее. Но трудные времена — хорошее испытание для лидера любой компании. Поэтому важно не падать духом, продумать и перестроить стратегию компании. Валлингтон называет следующие принципы управления проблемной компанией.
Даже испытывая внутреннее беспокойство, руководитель не должен выказывать свою неуверенность, так как это порождает беспокойство во всей компании. Наоборот, лидеру необходимо создать в трудные времена максимально продуктивную и минимально стрессовую атмосферу. Ему надо постоянно быть на виду: чаще общаться с сотрудниками, спокойно отвечать на все вопросы, создать «горячую линию» для ответов на самые распространенные вопросы. Таким способом можно избежать ненужных слухов и сплетен. Скрывать от персонала истинное положение дел не следует. Но при этом необходимо рассказывать и о планах улучшения ситуации. Людям обязательно нужна какая то информация, чтобы определить, какие последствия для их жизни создадут проблемы в компании. В противном случае сотрудники будут рисовать себе мрачные картины, и это окажет негативное влияние на производительность труда.
Следует быть готовым к тому, что недовольство сотрудников из за проблем, возникших в компании, и вытекающих отсюда последствий будет направлено на руководителя. В такой ситуации не стоит принимать это близко к сердцу, лучше проявлять спокойствие и анализировать ситуацию.
Если необходимо сократить часть персонала, никогда нельзя объявлять об этом перед выходными или праздниками. Оставлять надо самых способных и работоспособных, тех, кто владеет различными навыками, полезными для компании: во время сокращения возрастает значение взаимозаменяемости. При этом нужна максимальная психологическая гибкость. Руководитель должен поддерживать оптимизм в сотрудниках. Те, кого не уволили, будут перегружены работой и борьбой за выживание. Поэтому им требуется поддержка: стоит чаще общаться с персоналом, проводить с ними больше времени, при первой же возможности выплачивать хотя бы небольшую премию, находить нематериальные способы мотивации и признательности. Сплочение компании стоит вести вокруг реальных, конкретных и текущих бизнес-целей.
И конечно, руководителю необходимо позаботиться лично о себе, так как в кризисные времена работа становится изнурительной, а нервная система подвергается дополнительным нагрузкам. Поэтому надо находить время для себя — для отдыха, радости, занятий спортом.

Советы Джека Уэлча
Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric, ныне советник группы СЕО, входящей в Fortune 500,— по настоящему легендарный лидер, который получил компанию в управление с целым букетом проблем, а сделал ее одной из наиболее успешных в мире. В то время, когда он возглавил GE, она была сильно забюрократизирована, в ней имелось огромное количество управленческих проблем. Джек Уэлч в полном смысле слова провел революцию и фактически создал компанию заново, начиная от самого верха и заканчивая низами. На сегодняшний день General Electric — образец компании с гибкой, вдохновляющей и умной корпоративной культурой. Идеи Джека Уэлча применимы к компаниям как крупного, так и среднего и малого бизнеса. Они позволяют преодолеть проблемы и быстрее продвигаться вперед.
— Лидер должен обладать сильной энергетикой, а также вдохновлять других. Эта работа — не для слабых духом. Нельзя приходить на работу и сидеть в своем кабинете целый день. В XXI веке должен быть новый тип руководителя — забывающий о своем эго, растворяющий собственную индивидуальность в команде и работающий на общее благо компании. Именно такого руководителя можно назвать лидером, а не управленцем. Такой лидер вдохновляет команду на прорыв и на выход из кризиса.
— Мы ищем подобных лидеров, которые умеют вдохновлять людей своей энергией, вызывать интерес к работе, а не контролировать, подавлять и нервировать, как это сейчас делают многие директора компаний. Необходимо дать своему персоналу ощутить, что они важны для компании, для общего дела. Подобная мотивация — это «награда для души» сотрудника, и лидер, который умеет это делать, может раскрыть в своих людях большие запасы позитивной и созидающей энергии. В сочетании с «наградой для кошелька» это дает огромный эффект, и компания может преодолеть любые трудности.
— Не «управляйте» бизнесом, а ведите его за собой. Это означает: чтобы хорошо управлять, надо управлять меньше. Чрезмерное управление и контроль сбивают сотрудников с толку, мешают их инициативности и отвлекают. Не стоит тратить много сил на составление разнообразных бюджетов, так как ситуация в нынешнем бизнесе стремительно меняется. Поэтому лучше сосредоточиться на стратегических вопросах и на улучшении положения предприятия на рынке. Найдите конкурентное преимущество своей компании и сосредоточьтесь на нем, ибо если у вас нет такого конкурентного преимущества, значит, это поле боя не для вас.
— Чтобы компания перестала быть проблемной, не усложняйте бизнес-процессы, наоборот, посмотрите, где их можно сделать проще. Упростите рабочие процедуры, избавьтесь от длинных совещаний и нудных записок. Общайтесь со своим персоналом просто, чтобы создать ясное видение у своей команды. Если вас могут понять только те специалисты, которые работают в узкой области,— это провал лидера. Общение должно быть понятым и наполненным новыми идеями. Постарайтесь сделать так, чтобы ваши сотрудники получали удовольствие от работы. И помните, что простота требует огромной уверенности в себе. Одна из самых сложных задач для лидера компании — достичь того важного уровня уверенности, когда простота становится естественной. Тот, кто ясно мыслит и у кого твердые убеждения, всегда прост в общении.
— Вводите перемены в компании еще до того, как грянет нужда, а для этого нужно прислушиваться к своей интуиции. Рискуйте, учитесь, ошибайтесь, падайте и поднимайтесь. Будьте не управленцами, а лидерами!
Архив журналов
2014
2013
2012
2011
2010
Наш опрос
kraskopult.pro


 



  3M_Logo_145.jpg