Неклинический анализ

Оценка эффективности сервиса обычно носит обобщенный характер, главная ее роль состоит в том, чтобы акцентировать внимание на состоянии дел в целом. Это напоминает клинический анализ крови, результат которого обычно не позволяет поставить точный диагноз, зато безошибочно указывает на наличие какого то заболевания.
Сервисное производство — многосоставный процесс. Сбой на любом из этапов, пусть даже и не самом значительном, может вызвать цепную реакцию, со временем сказавшись на показателях сервиса в целом. Причем главная проблема таких незначительных изъянов заключается в том, что при поверхностном взгляде на работу предприятия заметить их трудно: будет казаться, что все работает как швейцарские часы. Однако незначительные с виду ошибки складского учета, неверный вектор маркетинговой работы, недостаточная квалификация персонала будут постепенно подтачивать бизнес. Если их своевременно не выявить и не устранить, пустяковые поначалу проблемы могут вылиться в более значимые сложности. Скажем, ошибки в складском учете могут привести к дефициту запчастей, дефицит — к увеличению срока обслуживания, как следствие — к недовольству клиентов и потере лояльности. Из-за чего через полгода-год, когда подойдет к концу очередной виток технического обслуживания и клиенты начнут задумываться о прохождении следующего ТО, дилер столкнется с их оттоком к конкурентам.
Однако вообще никак не проявлять себя подобные скрытые дефекты не могут. Каждый из них будет опосредованно сказываться на определенных показателях. Мы уже говорили, что та же нехватка запчастей на складе приведет, кроме всего прочего, к снижению скорости обслуживания. Поэтому для выявления этого дефекта не обязательно регулярно контролировать склад — достаточно просто отслеживать основные показатели бизнеса и уже в случае их отклонения от нормы искать источник проблем. В этом, собственно, и заключается главная задача оценки сервиса — показать, что есть какие то недочеты, и тем самым инициировать работу по их локализации и устранению.
Чтобы оценка эффективности была объективной, необходимо проанализировать результаты сервиса по целому ряду основных показателей, способных охарактеризовать его работу всесторонне.

Взгляд с разных сторон

В первую очередь речь идет о показателях, характеризующих непосредственно производство и связанные с ним бизнес-процессы. Такие показатели отражают эффективность «настроек» самого сервиса.

Владимир Мирошников, директор по развитию бизнеса розничного подразделения ГК «Рольф»:
— В «Рольф» оценка эффективности работы сервиса производится по нормо-часам, реализации и марже, возврату клиентов на сервис, по доле гарантийных и постгарантийных авто, себестоимости.

Адекватно оценить эффективность сервиса можно, только рассматривая все эти параметры в совокупности, по отдельности ни один из них истинной картины не даст. Высокая выработка по нормо-часам не обязательно свидетельствует об эффективности сервиса. Как вариант, она может быть следствием демпинговой политики, когда загрузка сервиса достигается за счет отрицательной маржи. Впрочем, и высокая маржа тоже не позволяет однозначно говорить об эффективности. Она может свидетельствовать о завышенных ценах, при которых сервис, скорее всего, будет пустовать.
Кроме того, оценку по производственным показателям необходимо производить в аспекте общей стратегии предприятия. В зависимости от нее разные параметры приобретут больший или меньший вес. Так, сервис, идущий по пути постоянного технического усовершенствования, ориентирующийся на современные технологии, будет в первую очередь отслеживать параметр себестоимости, отражающий эффективность инвестиций.
Стабильное предприятие с уже отлаженными технологиями производства и бизнес-процессами, для которого главная цель — получение высокой доходности, во главу угла поставит маржу или показатель прибыльности. Стремящемуся же повышать лояльность сервису придется отслеживать соотношение гарантийных и негарантийных машин, а также показатели, связанные с клиентской работой. Такие показатели составляют еще одну группу параметров, включающую те из них, которые не связаны непосредственно с результатами производства, однако опосредованно характеризуют его эффективность через призму восприятия сервиса клиентами.

Валерий Майоров, заместитель руководителя СТО компании «АЗР Моторс Пушкино»:
— Для нашей компании важны показатели, характеризующие удовлетворенность клиентов: то, как они оценивают доброжелательность персонала, удобство паркинга или зоны отдыха, ценовую политику, выполнение только необходимых работ и согласование дополнительных работ непосредственно с клиентом.

Подобные показатели не указывают на состояние производства напрямую, однако их ценность заключается в другом. Они отражают потенциал компании с точки зрения поддержания загрузки сервиса на высоком уровне. Без этого вести речь об эффективности производства невозможно.
Еще одна группа параметров, опосредованно свидетельствующих об эффективности сервиса, отражает уровень профессиональной подготовки специалистов сервиса.

Валерий Майоров:
— Эффективность работы сервиса определяется, в том числе, за счет оценки квалификации специалистов.

Как и в случае с отзывами клиентов, высокая квалификация работников еще не свидетельствует о высокой эффективности сервиса. Тормозить его могут неправильные бизнес-процессы или, скажем, некачественное оборудование. Зато низкая профессиональная подготовка сотрудников сервиса непременно говорит о его недостаточной эффективности. Ее можно частично компенсировать четкостью технологического процесса, но ликвидировать ее влияние полностью все таки не удастся. Поэтому оценка этого параметра — важная часть оценки эффективности сервиса в целом.
Но, в любом случае, о каких бы показателях ни шла речь, чтобы объективно оценить свою работу, предприятие должно разработать систему сбора информации. Она должна обеспечить постоянный мониторинг по каждому из интересующих его показателей.

Методы контроля

Сбор информации — первый этап работы по определению эффективности сервиса. Его задача — предоставить данные для последующего анализа.

Владимир Мирошников:
— В нашей компании проводится регулярный мониторинг ключевых показателей. На основании его результатов отдел контролинга производит ежемесячную, квартальную и полугодовую оценку эффективности работы сервиса. Вся информация о его работе консолидируется в системе отчетности. И затем сервис-менеджер, директор и руководство розничного подразделения «Рольф» проводят итоговый анализ.

Сегодня основным механизмом мониторинга сервиса является система KPI. Руководство определяет ряд ключевых показателей, характеризующих состояние дел с разных сторон. Набор таких показателей может различаться не только на разных сервисах, но и на одном и том же сервисе в разные периоды его развития. Он определяется тем, какие параметры на данном этапе позволяют наиболее точно отразить происходящее. После фиксации ключевых показателей разрабатывается система учета сведений по каждому из них. Технология такого учета, опять же, может быть разной. Но, в любом случае, в современных дилерских центрах, как правило, речь идет о компьютерной системе, позволяющей исполнителям работ отмечать в программе каждую выполненную операцию. Пришла машина на сервис — отметил. Заказал запчасти — отметил. Получил деталь со склада — отметил. А чтобы ни один из этапов не пропускался, прохождение каждого из них обычно является обязательным шагом оформления заказ-наряда. Сотрудник просто не сможет пропустить ни один из них — в противном случае система не позволит оформить документ на ремонт автомобиля. Затем компьютер обрабатывает полученные сведения и выдает итоговые цифры по каждому из интересующих компанию KPI. После чего задача сервисменов сводится к необходимости правильно интерпретировать эти результаты. Обычно анализом данных занимаются руководители сервисов, в обязанность которых входит контроль подчиненных.

Валерий Майоров:
— Качество выполнения работ, наличие запасных частей, квалификацию персонала контролируют руководитель СТО или его заместитель.

В других случаях эту работу поручают специальному подразделению. Обычно к подобной практике прибегают крупные сетевые компании.

Владимир Мирошников:
— В компании «Рольф» существует специальное подразделение — отдел контролинга, специалисты которого занимаются мониторингом бизнеса.

Исполнители этой работы должны помнить, что оценивать эффективность сервиса всегда надо с привязкой к прошлым результатам. Если результаты компании по важным для нее показателям ухудшились по сравнению с аналогичными периодами ранее — вряд ли можно считать ее эффективной, даже если результат в целом весьма приличный. Учитывать надо и текущий этап развития сервиса. Вряд ли стоит подходить к начинающему дилерскому центру с теми же мерками, что и к существующему на рынке уже давно. Такой подход чреват завышенными требованиями, достичь которых на раннем этапе практически невозможно, и стремление к этому может лишь навредить предприятию, не успевшему отладить бизнес-процессы окончательно. С похожими принципами стоит подходить и к сбору информации по клиентской удовлетворенности, хотя показатели этой группы и опираются прежде всего на субъективные отзывы клиентов, а не на объективные данные. Впрочем, измерить их все же можно. Объективные показатели в виде цифр могут дать традиционные телефонные опросы клиентов, которые сегодня проводят практически все дилеры. В ходе опроса клиентам задают схожие вопросы, что позволяет систематизировать результаты, подсчитав количество положительных и отрицательных отзывов по каждому из них. Метод группировки схожих показателей и их последующего количественного анализа можно использовать и в менее формализованных методах сбора информации. А в случае мониторинга клиентской удовлетворенности именно они и дают наиболее ценные сведения.

Валерий Майоров:
— Мы используем различные возможности для общения с нашими клиентами. Так, мы работаем на интернет-форумах, в том числе на общих форумах Nissan. Важно также непосредственное личное общение с клиентами, в ходе которого легче выяснить их пожелания и использовать эту информацию для улучшения нашей работы.

Здесь важная задача — создание системы, не допускающей исчезновения информации, полученной при общении с клиентом. При общении на форуме добиться этого проще. Там все реплики фиксируются. Нужно лишь обеспечить, чтобы работающий в Интернете сотрудник занес их в собственную базу данных и систематизировал. Решению этой задачи способствует мотивация сотрудников на выполнение такой работы: например, можно ввести систему какого либо поощрения работников, «ведущих» форумы, но лишь при наличии отчета по заранее разработанной форме. А в самой этой форме надо учесть необходимость систематизации информации. Заполняя ее, сотрудник может, как вариант, выбирать сценарии разговора с клиентом из открывающегося списка. Это позволит вести статистику по каждому из его пунктов.
Что же касается оценки квалификации персонала, то тут основным методом является различного вида аттестация сотрудников.

Валерий Майоров:
— Аттестация работника сервиса в первый раз проводится при приеме его на работу. Новому сотруднику назначают испытательный срок, после которого он проходит квалификационный экзамен, аналогичный предусмотренному при проведении аттестации работающего персонала. Затем переаттестация будет проводиться каждые 6 месяцев. По ее итогам работнику может быть присвоен следующий разряд или подтвержден существующий. Они также влияют на оплату труда.

Для проведения аттестации на предприятии может быть создана аттестационная комиссия. В нее обычно входят специалисты, имеющие квалификацию, достаточную для контроля персонала. В случае сервиса аттестация может быть поручена конкретным специалистам. Чаще всего такими специалистами становятся либо сервисное руководство, либо сотрудники инженерной группы.

Валерий Майоров:
— Регулярную аттестацию механиков наших сервисных станций проводит инженерная группа. По результатам проведения аттестации механики подтверждают или повышают свой разряд, что отражается на заработной плате.

При этом, проводя работу по мониторингу бизнеса или производства, аттестуя персонал или опрашивая клиентов, важно не забывать, что оценка сервиса важна не сама по себе, а лишь как способ заострить внимание на существующих проблемах. Если ограничиться вынесением вердикта, не осуществляя дальнейших шагов по локализации проблем и их устранению, все потраченные на мониторинг средства и усилия людей окажутся напрасными. Поэтому система мониторинга, оценки эффективности сервиса и система мер по его усовершенствованию должны составлять единый комплекс мероприятий. Кроме того, важно, чтобы все эти меры носили регулярный характер. Хотя разовые контрольные операции тоже могут дать положительный итог, на ситуацию они повлияют лишь на краткий срок. Поступательное развитие сервиса могут гарантировать только регулярный контроль и планомерное осуществление мер по выявлению и устранению имеющихся недостатков.