Спагетти и не только

Оптимизация процессов в компании начинается с определения технологии самой оптимизации. В таком масштабном предприятии, как дилерский центр, она представляет собой многоступенчатую работу, каждый этап которой необходимо тщательно планировать. Невнимание к любому из них может свести на нет все усилия.
Первым шагом на этом пути обычно оказывается анализ текущего состояния компании. Наиболее полную информацию можно получить, пригласив специалистов консалтинговой фирмы. Однако сотрудничество с ней — дело недешевое. Поэтому к сторонним консультантам чаще всего обращаются крупные сетевые предприятия в моменты кардинальных перемен. Большинство же предпочитают обходиться своими силами, используя для анализа различные доступные технологии. Об одной из них рассказал в своем докладе на посвященном теме формирования бизнес-процессов заседании Клуба руководителей автобизнеса «Автобосс» Дмитрий Соломатин, руководитель отдела стандартизации и контроля департамента послепродажного обслуживания «Бизнес Кар». Применяемая в этой компании методика циклического контроля и оптимизации бизнеса PDCA (название произошло от первых букв английских слов Plan, Do, Cheсk, Act — Планировать, Делать, Контролировать, Откорректировать,— которые обозначают четыре этапа цикла) основывается на постоянном мониторинге процессов.

Дмитрий Соломатин:
— Преимущество цикла PDCA в том, что компания нацеливается на постоянный контроль и анализ текущих процессов, постоянное их совершенствование, перманентный контроль людских и материальных ресурсов, задействованных в процессе, стимулирование сотрудников всех уровней в улучшении этих процессов.
Мониторинг текущего положения дел проводит служба стандартизации и контроля. Мы начинаем с анализа финансовых показателей деятельности предприятия, собираем сводную статистику по жалобам и обращениям клиентов, сравниваем показатели текущего месяца с предыдущим, с аналогичным периодом прошлого года, проводим исследование на основании разработанного нами чек-листа. В итоге мы выявляем болевые места, на которые и будет направлено наше внимание.

Мониторинг на основании статистических данных по предприятию удобен тем, что базируется на доступных любому дилеру сведениях и при этом позволяет выявлять широкий спектр возможных проблем.
Могут быть использованы и другие технологии анализа, например — так называемый метод спагетти.
Кирилл Гаврилов, консультант проекта «10 шагов КИА к правильному сервису»:
— Построение диаграммы «спагетти» — это универсальный инструмент, который может быть использован для анализа практически любых процессов на предприятии. Основывается он на фиксации и хронометрировании всех шагов и всех операций, предпринимаемых работником. Например, при построении диаграммы для автомеханика фиксироваться будут все его перемещения, выполненные операции, время начала и окончания обслуживания, пооперационное время, а также несоответствия в действиях.
Выглядит проведение такого анализа приблизительно так: рисуется подъемник сверху, автомобиль на нем. Указывается, на какой стойке находится пульт управления. Рисуется схема рабочего места. А дальше фиксируются передвижения механика и выполненные им операции. Проверяющий линиями и условными знаками на рисунке показывает, как рабочий подходит в первый раз к подъемнику и устанавливает лапы под машину, как он затем начинает нарезать круги вокруг автомобиля, по нескольку раз уходя и возвращаясь в одно и то же место, повторяя одни и те же операции (например, подъем и опускание автомобиля). Одновременно производится хронометраж — как минимум всего обслуживания. А вообще желательно отметить время, затрачиваемое на каждую операцию. Если есть очевидные несоответствия технологии — например, механик взял не тот ключ, который положено, это также сразу фиксируется.
В результате даже после обычного ТО на бумаге образуется клубок линий, действительно напоминающих спагетти. Когда показываешь их самому механику, реакция практически у всех одна и та же — он хватается за голову: «Это сколько же я нарезал!» Меньше полутора километров за ТО пока ни разу, по моему, не получалось.

Такая диаграмма хороша тем, что она позволяет в наглядном виде выявить неправильные процессы, которые требуют оптимизации. При этом «спагетти» является универсальным инструментом, который можно использовать при изучении любого участка любого бизнеса.
Еще один метод, позволяющий своевременно выявлять проблемные процессы,— мотивация самих работников на их выявление и исправление.
Ольга Балагурова, руководитель отдела по развитию операционной деятельности «Рольф»:
— Можно в качестве опорной точки для нововведений использовать предложения самих рабочих. У нас в компании для этой цели создана библиотека идей. В ней хранятся все рацпредложения, когда либо внесенные нашими работниками. Подать свое предложение в нее может любой. Причем люди заинтересованы в хороших предложениях. За них они получают единовременную прибавку к зарплате. Если проект будет признан интересным и будет внедрен, сотрудник получит за это премию. Если речь идет о чем то простом — заклеить окно,— бонус составит тысячу рублей. За какое то новаторское решение, повлиявшее на повышение эффективности производства, теоретически может быть заплачено до 100 тысяч. Правда, перед этим проект должен пройти несколько этапов утверждения.

Дмитрий Соломатин:
— В нашей компании в местах общего доступа расположены кайдзен-боксы, в которых каждый сотрудник на соответствующем бланке может оставить предложение по улучшению бизнес-процесса. Сотрудник, предложение которого принято к внедрению, получает денежную премию.

Существует целый спектр проблемных моментов в дилерском бизнесе, с которыми чаще всего связаны потери. На них и нужно обращать внимание в первую очередь при проведении анализа.

Кирилл Гаврилов:
— Потеря — любое излишнее перемещение сотрудника, которого можно было бы избежать. К потерям приводит неумение в нужное время и в нужном направлении использовать интеллектуальный потенциал персонала. К потерям ведут любой брак и любая переделка. Ремонт оборудования — всегда потеря. Излишняя обработка из за несоблюдения технологии, каждый простой, ненужная или излишняя транспортировка, избыток запасов — все это потери предприятия. И при работе по оптимизации именно эти участки нужно мониторить в первую очередь.

Плановое хозяйство

Когда анализ выполнен и «болевые точки» бизнеса определены, можно приступать к работе по исправлению процессов. Начинается она с планирования.

Ольга Балагурова:
— У оптимизации должна быть основа. Надо для начала прописать бизнес-процессы. Все должно быть продумано на несколько шагов вперед. Взять лист формата А4 и на нем все в наглядной форме изложить. При этом желательно, чтобы кто то постарался выявить возможные ошибки в нашем проекте. Мы, например, в таких случаях зовем из подразделений сотрудников, которых затрагивает проект, и просим их сопротивляться. Тогда становится понятно, каким образом нововведение воздействует на них.

В любом случае, решение об изменении процессов должно стать коллективным продуктом всех заинтересованных служб. И в нем необходимо точное описание того, как компания будет двигаться к цели.

Дмитрий Соломатин:
— Проводится совещание рабочей группы, в которую входят руководство техцентра и сотрудники службы стандартизации и контроля, составляются совместные планы действий с указанием методов выполнения работ, сроков и ответственных лиц.

Важно, чтобы этап планирования не занимал много времени. После проведения анализа не стоит затягивать с исправлением ошибок, работать над этим надо сразу. Во многом необходимость решительных действий связана с преодолением сопротивления персонала.

Виталий Грошенков, член правления ГК «Автомир»:
— Чем дольше мы поднимаемся вверх по этой лестнице, тем быстрее вниз идут слухи о том, что все делается сотрудникам во вред. Чем быстрее внедрение, тем слабее сопротивление.

Вопрос работы с персоналом, направленной на уменьшение уровня неприятия нововведений, должен при планировании рассматриваться с не меньшей тщательностью, чем проработка самого механизма оптимизации. Именно из за сопротивления коллектива чаще всего остаются нереализованными самые интересные инновации. В связи с этим работу нужно вести сразу по нескольким направлениям. Прежде всего, следует тщательно продумать систему мотивации.

Дмитрий Соломатин:
— Нужен баланс между отрицательной и положительной мотивацией. Совсем исключать наказания нельзя. Нарушение трудовой дисциплины, исполнение утвержденных бизнес-процессов, невыполнение индивидуальных планов, поступление клиентской жалобы — все это вполне может стать поводом для разбирательства и наказания. Но при этом должны действовать и стимулирующие меры. В нашей компании работник получает поощрение за выполнение плановых показателей, продажу выделенной группы услуг или товаров, внесение кайдзен-предложений.

Стоит быть очень внимательным при общении с людьми. Здесь роль может сыграть каждое неправильно сказанное слово.
Ольга Балагурова:
— В 2008 году оптимизацией называлось сокращение штатного расписания. Поэтому, когда сейчас собираешь людей и говоришь, что мы приступаем к оптимизации, коллектив начинает тревожиться. Следовательно, очень важно доступно, на нормальном языке, без профессионального сленга излагать сотрудникам свою позицию.

И нельзя растягивать процесс на долгие месяцы.

Олег Чарков, генеральный директор «Тойота Центр Невский»:
— Когда четыре года назад мы начали внедрять новую информационную систему, мы дали сотрудникам некоторое время на ознакомление с ней. А потом объявили, что с такого то числа будем работать по ней. Сперва люди пошумели. Но зато, когда затем вновь обновили систему, все были уже к этому готовы и сумели быстро перестроиться.

Поэтому, как только заканчивается этап планирования, переходить к внедрению проекта нужно без промедления.

От идеи к воплощению

В ходе заседания Клуба «Автобосс» было сформулировано несколько основных правил, которых стоит придерживаться на этапе воплощения проекта.

Дмитрий Соломатин:
— Во-первых, обрисовав процесс, важно не отходить от намеченных планов. Нужно добиваться, чтобы все запланированное было выполнено. Менять что то из за возникших трудностей — неправильно. Лучше попытаться найти пути их разрешения. При этом важно уложиться в выделенный бюджет. И кроме того, нужно постараться закончить работу в установленный срок.

Кирилл Гаврилов:
— В процессе исполнения проекта все силы должны быть брошены на его выполнение. Подразделения обеспечения при этом «подстраиваются» под производство.

Другой важный момент: желательно в максимальной степени привлекать к работе сотрудников, затронутых оптимизацией непосредственно. В идеале у людей должно сложиться впечатление, что это они стали генераторами и движущей силой всех преобразований. Тогда им легче будет принять новшества. В связи с этим Кирилл Гаврилов привел пример того, как проводить оптимизацию по одному из направлений — организации рабочего места сотрудника.

Кирилл Гаврилов:
— Во-первых, нужно понять, что вообще является рабочим местом сотрудника. Простой пример: где рабочее место уборщицы? В ее кладовке? Ничего подобного. Это, скорее, место, где она отдыхает. А рабочим ее местом является все то пространство, которое она убирает. Так же и с механиком. Рабочее место механика — это не верстак и не подъемник, а вся граница поста. И там у него все должно быть под рукой. Как этого добиться? Надо сделать так, чтобы у механика возникло ощущение, что это он сам все сделал. Нужно все делать вместе с ним. Берем его тележку и заставляем разложить инструмент так, как надо, в зависимости от частоты использования. Дальше — вместе с ним пишем технологическую карту. Делим машину на три части: капот, багажник, кузов. И думаем, как сделать так, чтобы ему при ремонте не приходилось перескакивать с одного участка на другой. И куда нужно поставить тележку, чтобы при этом у него всегда под рукой был нужный инструмент. В итоге будет прописано то решение, которое механик будет считать своим.

Последний штрих

После внедрения процессов начинается новый этап — их отладка.

Дмитрий Соломатин:
— Когда новые процессы начинают работать, нужно проконтролировать их эффективность. Вновь производится сбор информации и происходит анализ результата на основе ключевых показателей эффективности, выявляются отклонения и устанавливаются их причины.

Для контроля могут использоваться те же механизмы, что и на начальном этапе оптимизации.

Кирилл Гаврилов:
— Можно опять построить диаграмму и сравнить «спагетти» до и после. Будет наглядно видно, результативными были изменения или нет. Иногда необходимо произвести корректировку.

На этом, собственно, процесс оптимизации заканчивается. Вернее, заканчивается один его цикл. Потому что на практике успешные предприятия совершенствуют свой бизнес постоянно. И после внедрения очередного проекта приступают к следующему — и тогда цикл преобразований запускается по новому витку спирали.

А как это в жизни

В заключение — несколько примеров усовершенствования бизнес-процессов, уже воплощенных в жизнь на реальных предприятиях. Мы специально постарались подобрать примеры, касающиеся самых разнообразных направлений бизнеса.

Дмитрий Соломатин:
— В одном из наших центров идет работа по внедрению автоматизированной системы контроля помещений, при которой будут фиксировать въезд и выезд автомобилей на территорию дилерского центра, а также перемещения машин внутри него. Ее внедрение позволит вести учет времени пребывания машин в сервисной зоне, нахождения их на посту, вне поста, отслеживать все их перемещения по территории центра и таким образом получать статистику временных потерь.

Олег Чарков:
— Одним из направлений оптимизации в нашей компании стало внедрение и постоянное совершенствование информационной системы. Она позволяет эффективнее вести бизнес в целом. Так, с ее помощью была усовершенствована система записи на сервис. Основа доходности любого техцентра — правильная загрузка производственных мощностей. У нас она осуществляется в зависимости от вида работ, используется дифференцированный подход к расчету доступных производственных мощностей. Мы считаем не посты при планировании загрузки, а мощности. Каждый день мы знаем, кто из механиков вышел на работу. Отталкиваясь от этого и зная, кто как работает, мы планируем ремонтную зону под тех, кто в настоящий момент находится в цеху. Естественно, учитываются все перерывы на обед и прочее. Исключение — специализированные посты, например экспресс-обслуживание. Тут мощности планируются на пост.
Для упорядочивания потока клиентов на приемке ввели электронную очередь. Очень полезный механизм. Клиенты дисциплинируются, понимают, что приехали на предприятие с плановой системой организации работ; консультанты же лучше организуют свое время, понимая, когда они могут заняться внутренними работами, когда — сходить в кафе. Была усовершенствована система согласования дополнительных работ. Проблема в том, что в отсутствие прямой приемки, которой у нас пока нет, много работ приходится согласовывать по телефону. Мы внедрили согласование онлайн. Работает механизм так: клиент из своего «личного кабинета» видит рабочее место консультанта, машину, ему показывают неисправность, подтверждая тем самым факт необходимости дополнительных работ, факт согласия или отказа клиента от работ тоже фиксируется в программе. В итоге происходит моментальная передача данных, автоматически и прозрачно рассчитывается стоимость дополнительных услуг и материалов в соответствии с нуждами того ремонта, который согласуется. У нас появляется четкое понимание, какой заказ сколько времени согласовывался; кто, когда, что и сколько рекомендовал клиенту. Появляется история «податливости» каждого автовладельца. Четкая статистика того, с чем клиент обращался, и того, что «догрузили». Сразу видна эффективность работы персонала в этом направлении.
Мы ввели электронную парковку: теперь компьютер позволяет максимально эффективно использовать парковочные места.
Ранее мы сталкивались с недопониманием ситуации вокруг процесса согласования работ со страховыми компаниями. Чтобы решить эту проблему, ввели электронный реестр согласования. В результате сегодня мы имеем четкую информацию, какая компания сколько времени согласовывает, сколько мы сами готовимся к согласованию, сколько дефектуется не с первого раза.

Кирилл Гаврилов:
— С помощью диаграммы «спагетти» мы сумели оптимизировать работу склада. Принцип простой: на складе должно быть адресное хранение. При необходимости найти любую позицию должен любой человек, даже тот, кто вообще не разбирается в запчастях: просто пройти по адресу и взять то, что положено, и сколько положено. И при этом необходимо, чтобы наиболее востребованные комплектующие и материалы лежали максимально близко.